人才管理让症状解变为杠杆解

　　管理大师德鲁克针对管理提出的定论之一就是：＂不存在唯一正确的组织结构，也不存在唯一正确的人员管理方法。＂这句充满哲学意味的定论，说得通俗点就是，管理者不要停留在固有管理模式下，要多动脑，研究出更适合组织发展的管理方法。
　　对于科研院所而言，高学历、高技术、高层次的科技人员是其核心竞争力，好的管理方法首先必得能够激发人才的工作积极性。因此，必须建立与之相应的激励与成长机制，将员工个人的职业发展融入到人才队伍建设体系中，不断挖掘科技人员的潜能，激发员工的工作热情和创造力，从而实现提升组织整体实力的目标。
　　追本溯源话弊端
　　按照德鲁克的理念，管理的首要核心原则是业务特点决定管理模式。那么，科研院所的知识型员工团队究竟需要怎样的管理模式呢？这就需要对科研院所人才管理体系中存在的弊端有所了解。
　　首先，人才管理机制有待系统完善。科研院所传统的体制机制在一定程度上妨碍着组织改革步伐的深入，制约了人才开发与管理的效率。在有关企业价值创造、评价、分配等问题上弊端逐步凸显，例如，在实现更大程度的员工能力与岗位职责的匹配、员工的横向流动、职业晋升通道与员工能力建设、薪酬体系的优化、员工的激励机制建设等方面，都迫切需要一整套科学、规范、系统的人才管理体系来解决目前遇到的问题。
　　其次，人员能力评价标准有待量化和统一。一方面，在人才的识别和选拔上，衡量员工能力的标准有待进一步细化和量化，需要明确不同能力等级的专业人才应该完成哪些与其能力相对应的任务；另一方面，不同专业领域员工能力评价体系存在标准不统一的情况，需要从横向可比性、内部公平性角度构建相对统一的评价框架体系。
　　再次，员工能力培养牵引机制有待系统构建。员工的创新能力是科研院所的核心竞争力，但在现阶段科研生产任务较为繁重的情况下，专业骨干常常陷入繁杂的日常工作中，无法抽出精力和时间做好知识的显性化管理和对一般员工的＂传帮带＂；在对先进技术前沿进行追踪和把握、专业建设等长远发展方面，顶层设计、系统规划和牵引方面仍存在薄弱环节。
　　激发科技人才的自主创新意识和工作积极性，就能极大提升组织的综合科研能力。那么，如何激发团队活力呢？至少需要两个维度的保障：一是主观条件，员工需要具备事业心。对于部分职业素养很高的员工，其实是具备这个特点的。而一旦团队中有超过半数这类员工，形成积极的工作氛围，也就不难感染到其他人，所以对于＂修己安人＂的管理者，这个条件自动就满足了。第二，要具备制度前提条件，建立一套明确清晰的工作机制，使员工沿着标准牵引的方向去努力。
　　以任职资格体系为抓手
　　仅凭员工的主观意愿就想实现长期的能力提升，这无疑是空中楼阁。没有相应的制度支撑，不激发员工提升能力的主动性，一切皆是空谈。任职资格体系是对人的能力进行评估和管理的基础平台，构建任职资格评估体系，建立统一、量化的人才评价标准，可以对人才进行合理区分，为人才梯队建设、人才晋升和选拔等提供有效的评价依据，提高人才管理水平。
　　职业发展通道设计
　　构建任职资格评估体系，明确人才成长需要的能力标准，畅通员工的职业发展通道，可以使员工将当前发展与长远发展相结合，将个人发展与组织发展紧密联系起来。
　　建立职业发展通道须先对职位体系进行梳理。按照职位族、职位类、职位子类所对应的业务职能进行梳理，从而得出管理族、技术族、技能族三大职位族。依据岗位职责相近程度、知识能力要求类似程度，在技术族之下设置基础研究类、产品设计类、工艺开发类等职位类；根据管理领域各职能分工，将管理族分为市场营销类、质量管理类、财务与审计类、人力资源管理类等职位类等，最终形成清晰的职位体系清单。
　　职业发展通道建设基于员工的能力要求，可以明确呈现同一职位类或职位子类员工能力提升的轨迹。在横向梳理职位类别的同时，构建＂横向专业岗位，纵向能力职级＂的职位通道。同时，结合人才成长的规律，对不同的级别进行角色定义，为任职资格评估做好基础工作。
　　完成上述工作后可以发现，在每一个职业发展通道内，人才的成长会遵循一定的轨迹发展，这样的轨迹就形成了＂人才职业发展模型图＂。
　　当然，在建立任职资格体系过程中，有一个环节不可忽视，即设计任职资格等级标准。任职资格等级标准由基本条件、核心素质标准和工作技能三部分组成。
　　基本条件包括学历、工作经验、知识考试、工作绩效。核心素质包括通道专业素质和必备知识与技能两部分。工作技能是能够按要求达成工作目标的关键工作行为集合。
　　需要强调的是，工作技能是判定员工能力等级的核心标准，强调的是关键的业务工作模块，而不是全部的工作。工作技能包括工作技能模块、工作技能要项和工作技能等级标准项三个部分。一系列的行为要项组成一个工作技能模块，同一行为模块不同工作技能要项之间存在着一定的逻辑关系，反映行为模块成功实现的内在规律性，一般按照PDCA循环管理的方式描述。
　　工作技能等级标准是员工完成行为要项时需要遵循的行为过程动作及结果。以需求分析/项目申报要项为例，除了一级、二级在等级标准上不做要求外，三级至六级均有不同的等级标准，并要求员工提供相应的证明材料。比如，六级的需求分析等级标准为：指导进行跨专业产品的需求分析，指导进行产品功能、性能、成本等的系统全面分析，能够引导客户调整或更改某些不合理需求，对需求规格进行综合权衡，避免冲突，指导制订需求规格说明书。项目申报标准为：指导进行重大项目的申报，能够清晰评估项目意图，从外部客户视角对项目申报策略进行审视，并据此加强或减弱、调整某些申报内容。员工需提供的举证材料包括指导进行的跨专业产品的需求分析，指导申报成功的重大项目两个。
　　等级标准的设计以组织对员工能力的现实需求为目标，在员工能力现状的基础上适度提高专业能力。
　　四大链接激发人才活力
　　人才培养体系建设
　　制订人才培养计划。任职资格体系系统地确定了员工能力培养的目标和发展方向，并根据任职资格等级认证的结果，确定了员工能力的短板，由此选择针对性的培养措施，制订人才培养计划，包括培养对象、培养目标、衡量标准、培养辅导人和时间计划等内容。
　　培训课程体系设计。构建不同通道、不同层级的分类、分层矩阵式培训课程体系，让培训变得更有针对性，提高培训的质量和效果。
　　人才梯队建设
　　任职资格体系建立后，按照职位通道和职位层级建立分类、分层的人才梯队资源池，通过建立人才进入和退出的标准，不断培养、筛选后备人才，整体提高后备人才的能力水平。
　　职业发展规划
　　在任职资格推行的过程中，员工可以根据所设置的职位晋升通道来规划个人的职业发展路径，并根据任职要求的标准区不断提升自己的能力水平，使员工个人能力不断成长，实现事业与员工和谐发展。
　　基于能力的薪酬体系设计
　　传统的基于岗位的薪酬体系设计虽考虑到不同职位对组织的贡献，但忽视了同一职位不同员工由于能力水平差异对岗位不同程度的胜任，尤其对于研发人员而言，高级研发工程师和研发工程师的能力水平差异较大，个人对组织的贡献差别也大，如果没有有效的员工能力衡量标准，那么薪酬激励的内部公平性就无法实现。建立任职资格体系后，可以利用职业发展通道的级别和级等设计出基于能力的薪酬体系，一方面保证内部的公平性，另一方面也可以针对核心骨干员工设计出不同的能力工资，以保障薪酬的外部竞争性。
　　任职资格评估体系从能力管理的角度為组织的人才管理建设提供了一整套科学、规范的工具和方法。构建基于能力管理的人才管理大系统，将人才管理中的问题解决从＂症状解＂变为＂杠杆解＂，为科研院所的运营效率、流程运转、经营目标的实现提供了高效的支撑。