为什么自有品牌才是零售业的未来
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无论是大型业态还是小型业态，零售的根本在于商品，拥有独一无二的、符合顾客需求的商品，才是最核心的竞争力。
从百货、超市到便利店，无论何种业态业种，零售商们为克服发展局限，提高自身竞争力，正不断加快PB（自有品牌）商品开发的步伐。
同时，为解决因品牌重复而导致竞争愈发激烈现象，与其他竞争对手店铺差别化，进一步提高顾客的忠诚度，购物中心业态也应该摆脱目前店铺出租的经营概念，发展成真正的商业经营的业态，同时还应具备开发自有品牌，即品牌化PB商品的能力。
迫于发展及竞争的压力，盲目地开发PB商品，并将其品牌化的战略并不可取。
PB商品的开发及品牌化，需要高水平的商品规划及生产、管理能力。同时，还要经历与NB商品或品牌的激烈竞争。这种竞争不是与同类零售商们的竞争，而是与具备最高实力的NB品牌和制造业之间的竞争，这种竞争的压力更为巨大。
在这种情况下，各零售商们开发PB商品，应该综合考虑自身的能力和基础设施，制定从＂商品＂到＂品牌＂的阶段性发展战略，同时还需要最高决策者与员工的坚定不移的意志及决心。
从＂顾客价值＂观点看零售环境
第1阶段：物资匮乏的时代，顾客主要看重商品本身的价值，商品只要满足功能需求，顾客就会购买。因此，商品生产者掌握着零售的主导权。
第2阶段：随着生产力的增强，经济状况的好转，顾客可以很方便地购买到商品，因此此时商品的销售平台则更具价值。为顾客提供更为高效、价值的平台是关键所在，当然，这时零售的主导权掌握在这些销售平台手里。
第3阶段：目前存在各种类型的销售平台（包括线上、线下），顾客可以不受时间和空间的局限，随心所欲地进行购物。但是，只有能够为顾客提供需求建议的平台，才能让顾客获取价值，而不是单纯进行购物的平台，这一阶段才是消费者掌握主导权的时代。
目前为止，拥有更多的店铺数量，能够提供具备价格及品质竞争力的商品，是零售业取得成功的重要因素。但是，由于现今众多业态的登场，以及网络及科技的发展，与顾客之间的距离逐渐缩短，商品规划的能力或店铺的规模所带来的竞争差距也在不断缩小。
在这样的时期，可以通过满足特定目标客群的细分化、专业化，以及由于新型业态开发或现有业态的不足而产生的差别化得到进一步发展。这一点可以参考21世纪初期，形成专业化及细分化的日本案例。除此之外，激烈的竞争情况下还有其他发展方法吗？
为消费者提供其他竞争企业或平台没有的独家商品，是零售企业的重要竞争力。从制造业的立场来看，为特定企业提供的商品，在上市初期可以成为重要的发展基础，但是一旦处于稳定的状态下，为获取更大的发展，就需要摆脱独家垄断的关系。
同时，很难通过低价位的商品同时维持零售企业和制造企业的利益，且缺乏竞争力。与随处可以买到的制造企业品牌（NB）相区别，按照消费者的喜好，打造价格相对便宜、品质优良的商品，强化竞争力，吸引更多的顾客，从而提高自身利润，今后对于这种商品的需求则会愈来愈多。
把其他竞争企业或业态不具备竞争力的、独有的商品(品牌)进行差别化，提供给顾客，由顾客自己选择。
自有品牌的4个发展阶段：
第1阶段
第2阶段
第3阶段
第4阶段
根据开发方法的不同，PB商品主要分为以下四种。
生产开发型，流通企业直接参与产品企划·制造·销售等整个过程。
企划开发型，流通企业企划、合作企业生产，然后贴上订货人的商标。
独家进口型，通过与海外品牌签订独家进口协议，直接进口海外知名品牌的成品，进行独家销售。
特许型，通过与海外知名品牌的技术合作，签订特许协议，支付一定的专利使用费，以品牌租借的形式获得制造相关经验进行生产制造。
PB商品品牌化
零售企业开发自有商品的类型大致分为以下三种类型，但是各类型之间的区分界限逐渐变得模糊不清。
1、发展极端类型的PB
ALDI集团经营的美国有机超市Trader Joe’s，每家店铺平均经营4000SKU，整体经营品种的80%为PB商品，保证差别化的配套及较高的价格竞争力，特别是从新鲜食品到加工食品，把有机产品作为PB商品进行开发，实现价格的差别化。商品开发团队对商品进行严格筛选和实验，不断开发PB商品，使PB商品的宣传最大化，进一步提升效果。
2、培养核心品牌（商品差别化）
美国Williams Sonoma是一家Home Furnishing（家居）企业，在全世界经营 600多家卖场，直购超过 95%。海外购买比例在世界50多个国家中，占据整体商品的65%，与单一供应商的交易比重不超过2%。同时为达到商品差别化及高品质化，从商品开发阶段开始参与其中，全世界有1000多名专业购买人员。这是保持配套(商品)差别性的md水平的特化案例。
3、零售和品牌的一体化
零售为基础的企业，制造能力逐渐增强，经营自有品牌的比重占据大部分。美国 Amway公司在自家有机农场生产材料，进行独家研发，在此基础上进行商品生产，同时具备完善的品质管理体系，商品制造与品牌创造已经到达较高水平，超出现有制造商的水平。同时收购了从原材料到生产销售、全程参与的健康功能食品企业Nutrilite(1994)，获得了商品的独家销售及经营权。
PB开发成功案例分享
1930年在首尔开设新世界百货总店（前期是三越京城分店），迄今为止已有86年的历史。1991年从三星集团分离出来，经营项目包括百货商场、超市、精品店、网上购物、面包店、奢侈品牌进口、时装、超市、餐饮业、韩国星巴克、IT产业、建设等。
2011年开始，新世界百货集团和易买得集团分离经营。目前零售部门拥有11家百货，7家购物中心及奥特莱斯，149家易买得，219家超市，2000家便利店，11家Traders，7家NoBrand等（不含专门店及餐厅业态业种及酒店等）。
易买得集团PB商品数约14000sku，销售额约170亿（RMB），占整体销售额的20%。PB商品的网络销售额12亿（RMB）。
其中，DAIZ商品数300sku（2013年）→ 1000sku（2016年）销售额16亿（RMB）（2012年）→ 25亿RMB（2016年），Peacock销售额2亿8千万（RMB）（2013年） → 11亿6千万（RMB）（2016年）
NoBrand商品数9sku（2015年）→ 1000sku（2016年），销售额1亿7千万（RMB）（2015年） → 12亿（RMB）（2016年）。
PB开发的战略及特点
1.不依赖低价位，强化性价比、全面价位的商品开发。
2.按照社会及消费者变化（要求）的商品开发。
3.专业人员扩充及和最高水平的制作厂合作，商品设计师及高级料理师等商品专家的扩充。
4.不局限于PB商品，培养成品牌，提供不同业态及业种的商品，开设专卖店等。
5.品牌的海外出口战略。
6.注重长期VISION的开发，而不是只顾短期的效果。为顾客提供全新的需求、期待及满足，摆脱价格战，为顾客提供生活价值的发展战略。
7.与知名品牌合作进行商品开发，与迪士尼、LINE FRIENDS 、SM娱乐公司(艺人企划公司)等知名品牌进行合作，实现商品上市。
8.充分利用线上线下多样的、自身业态进行销售，相互发展战略。
9.把品牌的本质定义为消费者，而非品牌。代表性的广告语不是品牌，是消费者，其真正的意思是指在以消费者为指向的基础上，理解并感受消费者最为迫切的需求。
10.最高经营者的坚定不移的意志，及投资和各领域专业人才的执行力。