经销商做好市场的几个步骤

　　武老板是经营白酒、饮料产品的经销商。在一次全国秋季糖酒会上,武老板通过仔细筛选,最终确定经销安徽某知名国有白酒企业推出的系列葡萄酒。在会期,武老板通过与厂家人员反复洽谈确定了合作意向,并于会期结束后到该企业位于合肥的营销中心考察,亲自面见了该企业分管营销的副总经理,经过与该副总经理一番愉快的沟通后,最终于糖酒会后武老板向该企业支出了首批12万元货款,一周过后,产品到货。武老板满怀信心地等候着该企业按承诺派驻的销售经理到岗后,一起共商启动市场的大计,但一个月快要过去了,厂家销售经理一直未露面。通过与洽谈合同时的谈判经理反复联系,最终才得知,该企业由于糖酒会招商效果不理想,负责葡萄酒的营销中心已被撤销,一切销售工作均由原有的白酒销售系统人员负责,但该企业白酒在东北基本无销售,因此不可能再派单独的销售人员去服务武老板。武老板由于是第一次经销红酒,经验和资源都严重不足,只有眼睁睁看着放在仓库中的产品一天天错过最佳销售时机。
　　表面看该案例反映的是经销商因选品不慎被套牢的现象,实为经销商在选品后未能整合资源成功运作市场的典型。本文将就经销商在成功选品后如何运作市场的各个环节,加以详细阐述。
　　成功的选品源于科学的规划
　　现在的市场已远不同于以往,任何经销商成功选品的前提均是结合自身状况,经科学规划而得出的恰当需求,那种靠运气撞新品的时期早已过去。
　　一个成功经销商的产品结构,各品牌与品相间必然是各有分工、使命明确;而绝非随意堆砌、盲目组合。针对这一点,在东方盛的＂经销商产品线规划模型＂中有详细的阐述,业内各同仁也提出了许多中肯的观点。因此我们说＂成功的选品一定源于科学的规划＂,但限于本文的侧重和篇幅,对这一点且不再赘述。
　　成功的经销在于产品的动销
　　业内有句经典名言,叫＂选择比努力更重要＂,但并非在＂选择＂后＂努力＂就变得不重要。如果＂选择＂决定前进的方向,那＂努力＂将会决定前进的步伐。因此,在正确的＂选择＂后,持续的＂努力＂可能更重要。选品对于经销商来说是一种决定一个阶段内生死成败的选择,但在成功选品后的市场运作其实更加关键,因此我们说＂成功的经销全在于产品的动销＂。那么究竟如何才能实现成功的产品动销呢?
　　一、以我为主,整合资源,制订计划
　　由于每个厂家的市场操作手法不同,与经销商的合作方式及给予经销商的政策支持都有别。经销商要通过深入考察和沟通,做到对厂家的市场规划和营销手法有深刻的认知,然后结合市场现状及自身公司资源,形成系统的营销计划,并与厂家的意见达成一致。
　　在制订营销计划的时候,经销商要做到以我为主,将所有资源做到有效整合,尽量避免造成资源的堆砌与浪费。对于有些经销商总喜欢挖空心思赚取厂家的费用支持,将厂家的市场投入变成自己的利润来源的做法,从生意的角度可以理解,但不值得提倡,尤其对那些立志于做强做大的经销商来说,就更不是关注问题的关键所在,因此在这里不做过多的阐述。
　　整合资源的主要方面包括渠道拓展、渠道促销、团队分工、消费者促销、仓储物流以及运作资金的有效使用等。一般地,每个经销商都有自己相对强势的渠道资源,渠道资源的直接体现就是渠道人脉,借助渠道资源,经销商可以实现低成本的渠道进入,此时经销商就可以将厂家给予的渠道投入适当转移到渠道促销及消费者促销方面,并可以在所经销的产品中进行合理调剂或联合促销,以实现所经营品牌间共同的良性成长。但所有的厂家都忌讳经销商将自己厂家投入的费用嫁接到其他的产品上,这时,灵活的运作方式和与厂家间的有效沟通就显得非常关键。
　　一份翔实的营销计划,要包括目标渠道明细、费用预算、渠道进入策略、渠道促销策略、消费者促销策略、品相组合与联合促销、媒体支持、年度与阶段性预算、团队计划等多个方面,并且每一个方面都要有明晰的时间进度和责任人。这样才能最终保证营销计划的可操作性。
　　需要说明的是,任何一个厂家的市场投入都是有限的,即使在新品上市阶段亦是如此。对于厂家销售人员讲的他的公司根据市场需要投入费用的操作手法,实际是他未将其公司内部控制的预算比例告诉你,而绝非预算没有上限。因此对于精明的经销商而言,非常有必要想方设法摸清厂家的投入上限和投入方式,只有这样才能做到对资源的真正整合,同时避免因厂家业务人员盲目承诺而对经销商造成的损失。
　　当然,有些厂家(一般均为行业领导品牌)只要求经销商扮演好资金平台和仓储物流平台两个角色,其他的功能都由厂家来完成,如康师傅、可口可乐等。这种品牌一般销量大,对经销商的资金占用多但单位利润低,经销商选择这种产品的主要目的在于建网,在这部分厂家面前,大部分经销商均为弱势群体,因此针对该种情况的新品操作也当别论。
　　二、配备团队,职责明确,指标清晰
　　计划明确后最关键的是执行,经销商内部组织架构和人员分工的科学性非常重要。近年来,一些大型的商贸公司逐步采用以品牌、渠道、品类、区域等为区隔,来划分部门或形成专门的事业部来实现精细化的营销管理。但除了一些很小的厂家外,很多厂家都会在每个区域市场(尤其中大型市场)派驻业务人员来辅助经销商开展营销工作,此时厂家人员和经销人员间要么出现职能重叠、要么出现职责不清而相互扯皮的现象屡见不鲜。因此对于经销商老板来说,如何与厂家协调既保证两方面人员职能的最大化发挥,又实现高效的协同配合就显得尤其关键。若经销商自身的业务掌控能力确实很强,可以和厂家协商将两方面人员一起纳入经销商自身的管理范畴,而经销商通过实现对厂家的业绩承诺来维持这种关系的延续。也可以争取由厂家给予一部分额外的费用支持,而省掉部分人员费用投入,经销商同样以实现业绩承诺来确保这种关系的延续。当然,对于大型厂家组建专业团队深度分销的情况亦除外。
　　团队职责明确后,清晰的指标和严格的时间进度是确保指标如期达成的必要手段。因此在营销计划中,对于所有目标计划的预计达成时间要有清晰的规定,并要有对应的监控和奖惩措施,要将责任到人。尤其检核手段和奖惩措施更加关键,因为大部分员工对企业例行检查内容的关注度远远大于日常的其他工作安排。
　　三、渠道拓展,先易后难,步步为营
　　和取得消费者认可一样,新品上市后被渠道接受同样有一个相对漫长的过程。因此在进行渠道拓展时,要把握先易后难的原则,让容易接受的渠道先行进入,然后再逐步渗透到其他渠道,最终实现目标渠道的全面进入。这里的＂难＂与＂易＂是辩证的,大部分渠道的接受度不高,皆由谈判时双方的贸易条件未达成一致所造成,因此在所操作新品的厂家费用投入不同的情况下,才有了这里＂难＂与＂易＂的辩证区别。在费用充足的情况下,自然先切入有影响力的大型终端;若在费用有限的情况下,则适宜先考虑进入成本低但也有一定影响力的网点。
　　四、终端造势,渠道联动,有效衔接
　　渠道进入后,终端氛围的营造及与消费者的深度沟通是产品最终动销的临门一脚。如何让我们的产品在终端能首先取得消费者认可,许多厂家的营销手法层出不穷。从理论的角度讲,将产品摆在消费者面前是渠道商的职责,而将产品放到消费者心理则是品牌运营商的职责。但是作为中国传统市场的经销商来说,若将新品被消费者接受的重任完全托付与厂家,很可能到头来受伤的又是自己。这也是广大快消品经销商夹缝中求生存之生态环境的另一方面体现。品牌做成了是厂家的,而品牌做不成货烂到仓库里则是经销商自己的。虽然随着市场竞争的加剧,许多厂家都提出许多售后服务承诺,但真正不打折扣服务到位的依然不多。因此,产品在终端铺货到位的情况下,针对消费者促销的工作经销商依然不能松懈,况且若想将所代理的产品真正运作成功,即使在厂家线上媒体配合投入到位的情况下,经销商的线下促销仍不可忽视。
　　同时,通过在各类终端有的放矢的促销沟通,最终形成产品在各个渠道间的联动,就离新品最终良好销售氛围的形成已为时不远,可以说,这是从经销到动销的最后一步,也是尤为重要的一个环节。
　　通过上述各个步骤的有效衔接,笔者相信对于一支可以被市场接受的产品来说,其成功推广的目标基本就可以实现了。当然,对于那些品质低劣或定位不准确的产品来说,可能推广的越快其死亡的步伐也越快,这类问题,考察的是经销商在选品时的慧眼识珠能力,与成功的动销不属一类范畴。■