学丰田的三大关键门槛

　　来源：《中外管理》2007-10刊 作者：施炜
　　中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是TPS技术背后的管理思维，以及系统性的管理逻辑。
　　今年6 月，我随＂《中外管理》访日研修第三团＂赴日本丰田公司参观学习，收获颇丰。之前也读过一些介绍＂丰田生产方式＂的书籍，但身临现场，感受、体会自然更加真切。从管理技术角度看，＂丰田生产方式＂并不复杂。现代信息技术已使＂准时生产＂变得较易实现，高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为＂均衡生产＂、＂工序中保证质量＂提供了条件和支持。
　　从1980年代起，我国企业开始学习包括＂丰田生产方式＂在内的日本管理经验，部分企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，仍有较大差距。
　　那么，中国企业向丰田学习的难点在哪里？如何从形似到神似？我个人认为：中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。
　　穷人管理学
　　丰田专家称TPS是一种＂穷人管理学＂。1950年代丰田公司陷入经营困境，催生了＂彻底消除浪费＂的朴素理念：必须以销定产，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产，否则存在积压的风险；必须按必要数量多频次＂准时＂采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能＂少人化＂，否则工资支出压力更大。
　　从丰田喜一郎、大野耐一，到后面的继任者，哪怕家大业大，＂穷人＂和＂巧媳妇＂的企业文化基因始终未变，且已做到竞争对手难以企及的境界。
　　而我国的企业（尤其是民企）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现；土地、劳动供给获取较易；生产要素价格低廉，即使有成本压力时，也可以采取＂外部式＂解决——压低工资，挤压上下游，甚至牺牲品质。也就是说，企业的＂米＂较多，管理者也就缺了＂穷人＂的感觉和做＂巧媳妇＂的动力。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。
　　改善无止境 不可否认，国内有不少企业管理者愿作＂穷人＂定位，希望成为＂巧媳妇＂。但是，做丰田式的＂巧媳妇＂很难。难在何处？本期访日研修团的企业家们几乎一致认为：最难学的是＂持续改善＂。
　　＂持续改善＂是＂丰田生产方式＂的内在精髓。其主要特征：
　　其一，它是一种＂组织机制＂。＂持续改善＂是团队行为，而非个人行为；它是工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为；它是积累信息和经验、形成＂组织记忆＂的智慧行为，而非知识断裂式行为；它是以＂闭环式＂流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意、运动式的粗放行为。
　　其二，它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。＂持续改善＂的精神，我把它概括成＂理性的偏执＂。所谓＂理性＂，是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴性、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程。所谓＂偏执＂，意指＂咬定青山不放松＂的＂一根筋＂精神，以及＂永无止境＂的极致化倾向。
　　通过上面的分析，＂持续改善＂之所以难学，也就有了答案：作为一种＂组织机制＂，第一，它具有＂长期化＂属性，起长期治本作用，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的 ＂传统＂（这一点尤为重要）。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下，形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念，以及与短期目标有关的管理风格，显然不利于＂机制＂的培育和延续，不利于＂传统＂的养成和传承。
　　第二，它具有＂整体性＂属性，是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系。因此做起来复杂程度高、难度大。对我国管理者来说，欲建设一个＂体系＂，既有专业能力方面的制约（相当多的人缺乏系统思考能力），也有观念上的障碍。此外，国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍（管理人员流动较大），也对建设＂体系＂不利。
　　第三，它具有＂团队＂属性，是一种＂人际关系模式＂。涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现＂持续改善＂的深层次难点。由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，许多企业的组织文化正处于变化、发展之中，呈现出动态特征。同时，由于历史短暂，企业与企业之间内部准则的差异往往较大，同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说，＂持续改善＂所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。
　　＂持续改善＂的精神特征：＂理性＂和＂偏执＂，某些中国企业管理者似乎也是欠缺的。主要表现在两个方面：一是探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足；二是思维方式上的＂大而化之＂，不够严密和细致。至于＂偏执＂，更和我国一些企业管理者的精神状态相去甚远。
　　此外，＂持续改善＂是自下而上的管理活动，其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对＂持续改善＂能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们＂持续改善＂的动机。
　　＂能力＂，还是＂绩效＂？
　　在日研修期间，凡与丰田等日企管理人员座谈，中国企业家们必提的问题是＂如何进行绩效管理（考核）＂。日本人经常一脸茫然，对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代＂绩效考核＂。
　　饶有意味的是，我国企业对＂绩效考核＂这一＂美式快餐＂大都非常热衷——见效快，简单易行。对中国企业来说，环境变化快且机会多，通过＂绩效管理＂使企业的动力及压力迅速增强，使企业能量迅速扩大，几乎是一种必然选择。同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，不得不采取＂刚性＂、 ＂压力式＂的管理方法。再者，日本经济长达10年低迷期，风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业，而管理借鉴总是以成功者为标竿的。最后，＂绩效管理＂ 暗含了民营企业在＂组织与人＂的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小，以及＂上－下＂方向的权力文化。
　　＂绩效管理＂作为一种通用管理方法的价值，不言而喻。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。在＂绩效管理＂方面，目前存在若干种不良倾向：一是短期化，企业运作对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖＂数据＂管理，甚至被数据所＂异化＂；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用＂绩效管理＂的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的＂梦想＂；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。
　　其实，以＂能力＂为中心的人力资源开发与管理，比单纯以＂绩效＂为中心要难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀，＂风物长宜放眼量＂的视野和胸怀，＂企业是所有人的共同体＂的认知和境界，以及＂传道、授业、解惑＂的素质和能力。企业既要形成＂能力＂开发的体系——程序、方法、制度、技术等，同时也要形成＂能力＂开发的组织氛围和文化场。
　　应该说，日本式的＂能力＂提升是艰难甚至残酷的。但只要在全球化的国际经济大舞台上，那么这种＂残酷＂，也是中国企业所无法回避的。或许在不远的将来，中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将＂能力＂和＂绩效＂两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。
　　本文作者系华夏基石管理咨询公司合伙人、《中外管理》赴日三团成员。