营销之王史玉柱个人魅力与领导力从公司餐厅开始的领
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＂营销之王＂史玉柱：个人魅力与领导力
＂有人认为我不会搞管理，但我自认为还可以。＂史玉柱说。无论哪套管理，在他看来，目的无非有四：①能让员工的积极性最大限度发挥;②能让销售额最大化;③能让成本最小;④货款及公司是安全的。事实证明，几年下来，上述几个目的在巨人集团都得到了很好地实现。
＂我的成功并非偶然。巨人的成功，首先是在保健品领域的成功(脑黄金、脑白金、黄金搭档)，然后是投资民生银行和华夏银行的成功，一直到今天巨人网络的成功。当初的失败是一笔财富，没有那一段的失败不会有今天。＂无论是脑白金连续几年被评为中国十大最差广告之首，还是巨人网络游戏《征途》遭受人们的道德之惑，在史玉柱看来，都是他在吸取巨人大厦的经验教训之后最原始的商业冒险。
巨人大厦告诉史玉柱很多。无论是巨人汉卡，还是脑黄金、脑白金、黄金搭档、网络游戏，它们之间有一个共同点：全都是不需要大量固定资产投资的项目。当史玉柱从珠海逃离到上海，他选择了脑白金来开辟市场，而且以最小的江苏无锡为切入点。＂我们只做一个县，50万就能启动。＂这50万当中，包括5万元为员工发放拖欠的工资，15万用来生产厂家贴牌生产的脑白金，15万广告费、15万预留费用。为保证广告效果，聚焦聚焦再聚焦，全部资金砸向江苏无锡这一个市场。
＂不可能不成功，我自己到一线去推销调查过，完全知道消费者需要什么东西。＂史玉柱精准地判断市场需要什么，然后直取靶的中心。巨人游戏的研发基本上采取的是玩家反馈立项讨论机制。做网络游戏之前，他亲自与玩家交流很久，知道玩家需要什么样的游戏，讨论完再做，几乎百分之百都是玩家推动的。
好的选项是所有商业活动成功的开始，接下来就是在如河的岁月里，怎样事无巨细的管理好每一个细节与步骤，确保项目的最后成功。史玉柱的方法是：选择战术型人才而非战略型人才，将他们放在领导岗位上，充分授权几个副总做好具体的日常管理工作。管理思想与方法则由史玉柱输出，副总只需追随自己的梦想。是追随而不是合作，是战术而不是战略。
这种追随与被追随在史玉柱的团队里，表现的尤为明显。史玉柱与陈天桥同属网络游戏阵地，但史玉柱的手下没有一个像唐骏这样的具有国际化水准的职业经理人。他想得很清楚，大多数员工都是打工挣钱，养家糊口。于是他重奖重罚，用着一种极端的方式进行管理。巨人员工固定工资在同行业中处于中等偏下，但浮动工资却相当多。脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。
史玉柱非常乐意看到员工拿得多，因为在巨人集团的工资体系里，员工拿得越多，证明他对企业贡献越大。以巨人集团＂脑白金＂销售渠道为例。脑白金销售渠道上有8000多名员工分布在全国1800个县，各地办事处300多个。史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金，提成4%，省级经理用这4%给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处向下也是一样。此举简化了企业和众多员工的关系，也能有效控制费用。
管理营销费用也是一样：每卖掉100箱，就提成2万元，作为营销费用。推销员费用都给报销，但省下来的钱是你自己的。300多个办事处都没在当地注册，都没资格对外独立签订合同。办事处可以和经销商谈价格，但最终价格由总部定，并在总部签合同盖章。上海总部要保持永远直接和经销商发生买卖关系。
·管理学家 所有文章从公司餐厅开始的领导力这是一个跨行业的ＣＥＯ空降故事。罗伯特·埃克特一辈子都在卡夫食品公司工作，在决定离开时，他早已是卡夫的ＣＥＯ了。他现在要去的公司，是全球最大的玩具制造商美泰公司，也是担任ＣＥＯ。他会成功吗？
对玩具行业完全陌生，并不是挡在成功道路上的最大障碍。他要入主的美泰，其实也是一个乱摊子。尽管旗下的芭比娃娃、风火轮、美国少女和费雪等都几乎家喻户晓，但是美泰在前任ＣＥＯ的领导下却失去了业务重点。一桩失败的对软件公司的收购每天要给公司带来高达100万美元的损失，美泰公司不得不靠举债艰难度日；高层管理人员纷纷离去；公司已经5个月没有ＣＥＯ了；员工士气空前低落。
同所有临危受命的公司新ＣＥＯ一样，埃克特也面临着很多人的不切实际的期望。这些人不仅包括华尔街的分析师和公司客户，还有美泰在世界各地的员工。一方面，员工们希望有人能独臂擎天，扭转公司的乾坤；另一方面，他们又担心这个人会单方面发动大规模的变革。作为一个行业的门外汉，他发现自己的处境特别艰难。他已经预想到员工们可能提出的一些疑问：＂这个搞‘食品’的家伙了解‘玩具’吗？他对美泰知道多少呢？＂
如何打消员工们的疑虑、赢得他们的信任，从而最终力挽狂澜？他借用了＂进餐时间＂（ｍｅａｌｔｉｍｅ）这一概念。人们聚到一起用餐的时候，得到滋养的不仅是身体，还有他们的精神。他们可以面对面地平等相处、交换意见、提问、得到回答、分享各自的观点。
埃克特清楚地知道，要使公司回到正轨，他必须塑造品牌和削减成本，但最关键、最有挑战性的任务却是让员工能够无拘无束地与他分享＂午餐＂——真正的午餐或者精神上的午餐。他发现，没有什么地方比员工餐厅更适合分享＂午餐＂了。
为了让每顿＂午餐＂都获得成功，他采取的办法是＂摆好餐具＂，也就是创造一个畅所欲言的环境，让人们消除紧张和担心。具体的措施包括：指出紧张的根源，要求以诚相待；在合适的时候尊重他人的专业技术领域；找到共同的经历。
埃克特还把公司的餐厅变成了走动式管理的实践场所。在美泰，员工长期以来一直感觉接触不到管理层，走动式管理可以改变这种局面。他坚持每天中午去餐厅排队用餐，一开始，员工们看到他在餐厅出现还有些困惑，但他们最终习惯了他的存在。今天，员工们会预约在餐厅用午餐时和他见面；如果没有约定，他就安排与不同部门或不同团队聚餐，讨论他们的想法。当他想起自己到美泰最初几天与人们的种种交流沟通时，他发现，为改变公司发展方向打下基础的诸多谈话都发生在用餐的时候。
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