探索分享机制拒绝激励失败

　　做企业就是价值创造和价值分配的过程，合理的分配制度作为一种激励机制和价值导向机制，甚至可以决定企业的成败。而现状是，大多数情况下，企业经营者并不是不舍得发钱，而是不敢发、不会发，或者不知道该不该发、怎么發、发给谁、发多少。针对企业经营者与人力资源工作者普遍面临的付薪难题，笔者提出了六维动态薪酬激励模型，希望对同样受此困扰的同行能够有所助益。
　　六大薪酬痛点
　　笔者基于五十多家企业薪酬激励咨询项目，以及对多家优秀标杆企业薪酬激励机制进行研究后，总结出＂六大付薪痛点＂，这也是企业经营者经常对HR们提出的疑问和挑战。
　　痛点1：钱真的花在刀刃上了吗？对战略目标达成起至关重要作用的关键岗位和优秀人才，真的被有效激励了吗？
　　痛点2：不同岗位、不同能力的新老员工，其薪酬存在的差异如何才能让员工理解和认可？
　　痛点3：企业当前的薪酬水平具有市场竞争力吗？真的足以帮助企业吸引合适的人选吗？
　　痛点4：现有的薪酬结构合理吗？薪酬如何才能与绩效关联，合理体现＂多劳多得＂原则，激活个体能动性？
　　痛点5：每年有限的调薪预算如何才能有效分配？如何最大化地发挥调薪的激励作用？
　　痛点6：为什么工资涨了、奖金发了，反而在员工当中引发震荡、带来负面效果？
　　六维动态薪酬激励模型
　　赫茨伯格的＂双因素理论＂认为，薪酬是＂保健因素＂。但诸多的咨询实践证明，其实合理有效的薪酬激励机制完全可以让薪酬成为＂激励因素＂，这其中的关键就是＂动态差异＂。
　　为了帮助企业经营者及HR共同应对六大薪酬痛点，笔者提出六维动态薪酬激励模型，就如何通过动态差异实现薪酬的激励效果，从六个维度定义企业付薪目的及薪酬激励机制设计的关键点。
　　●战略维度
　　核心目标：澄清战略，找到关键岗位及激励需求，确保目标能够支撑战略达成。
　　关键方法：战略澄清、关键岗位分析、需求层次分析、人力成本分析等。
　　●平衡维度
　　核心目标：基于岗位、能力等因素确定合理的薪酬差异，确保薪酬的内部公平性。
　　关键方法：岗位价值评估、人员测评与盘点、薪酬回归分析、宽带薪酬设计等。
　　●竞争维度
　　核心目标：通过外部对标分析确定合理的薪酬水平，提升薪酬在外部市场的吸引效果。
　　关键方法：外部数据收集、薪酬竞争性分析、薪酬水平策略等。
　　●激励维度
　　核心目标：设计合理的绩效考核与奖金关联机制，引导员工提升绩效，从而实现薪酬的激励效果。
　　关键方法：薪酬结构策略、目标奖金制、团队分享制、个人提成制、长期激励等。
　　●成长维度
　　核心目标：设计合理有效的动态薪酬调整机制，引导员工在职业路径上实现长期发展。
　　关键方法：绩效CR调薪矩阵等。
　　●政策维度
　　核心目标：澄清各种薪酬激励体系，做到薪酬激励机制清晰透明。
　　关键方法：制定薪酬制度、内部宣传、个人定薪说明等。
　　优秀组织如何设计激励机制
　　海底捞的激励机制一直倍受赞誉。仔细分析发现，其分享机制非常符合六维动态激励模型。
　　在战略维度，海底捞将员工满意度和客户满意度作为考核指标，打造优质服务体验。与传统餐饮企业不同，海底捞摒弃了对利润、利润率、营业额、翻台率等的考核指标，转而将顾客满意度提升到战略层面，始终贯彻企业战略目标：保证顾客满意度，以达到品牌建设的目的。除了以顾客满意度作为企业长期战略目标，对员工满意度的关注也是企业战略中不可或缺的一部分，如人才的培养，员工工作积极性等。
　　在平衡维度，海底捞以员工能力差异合理体现收入差距。其薪酬体系制度充分体现薪酬公平、公正、公开的原则。海底捞严格根据不同职位、不同能力的差异给员工发放工资。同样是作为普通员工，一般员工的总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金，而劳模员工的总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红。在薪酬结构上就充分体现了相应的差距，而薪酬结构的差异直接体现了月度收入的差距，一般员工月度收入维持在4000元左右，而部分劳模员工月度收入能达到7000元。
　　在竞争维度上，海底捞突破了传统餐饮企业的薪酬体系。传统餐饮企业在薪酬体系中只对企业的高层管理人员设置分红结构，普通员工只能根据企业的经营状况获得一定的奖金。而海底捞的薪酬体系却能够提供给普通员工分红权，尽管奖金和分红都是从企业的利润当中拿出一部分来激励员工，但是分红给予了员工一种主人翁的感觉，这是其他餐饮企业的薪酬难以提供的。
　　在激励维度上，海底捞员工的薪酬收入与其绩效表现直接联系，并直接参与公司利润分享。
　　海底捞薪酬结构中的奖金直接与员工的绩效表现联系在一起，通过出色的绩效表现会被评为先进员工、标兵员工、劳模员工、功勋员工等荣誉，进而获得相应的奖金：先进员工和标兵员工获得80元的奖励，劳模员工获得280元的奖励，功勋员工获得500元的奖励，并且这些荣誉会成为员工今后职业发展的重要依据。另外海底捞的薪酬结构中分红部分将分店的经营情况与店员切身收益紧密结合在一起，所有一级及以上员工共同分红所在分店纯利润的3.5%，作为普通员工也能够拥有分红权，激励员工为企业创造更多的价值。endprint
　　为帮助员工成长，海底捞采用多渠道提升薪酬的方式。其薪酬构成是建立在＂员工发展途径＂之上的，不想走管理路线的员工也能通過评级提升在服务员这一岗位的级别，从二级员工一步步到功勋员工，功勋员工的总收入能够超越大堂经理，甚至高出自己领班，并且功勋员工享受更多的福利待遇，给予员工充分的薪酬成长空间。
　　海底捞的薪酬体系结构分明，清晰可见，每位员工都能够清楚地知道自己当月的收入情况，什么职级获得什么样的薪酬，一目了然，规则明确，避免了上级领导凭主观臆测决定下属劳动报酬的弊病，实实在在做到了薪酬的澄清与一致。
　　无独有偶，美国NBA联盟的薪酬激励机制也与海底捞有异曲同工之妙。比如，其在战略维度上引导所有球员关注联盟总收益，同时共创共享。在付薪方法上采用工资帽制度，球队工资帽决定了球员收入及球队人员配置，NBA联盟每年的工资帽根据前一年联盟的总收入乘以球员收益占比，再除以球队数量得到的平均值作为每个球队的工资帽。
　　在平衡维度方面，基于球员能力充分体现薪酬差异，引导员工不断实现能力提升。在NBA，球星和普通球员的薪酬差异巨大。举例来说，同在克利夫兰骑士队的詹姆斯，其2016-2017赛季的年薪为3096万美金，而中产球员JR·斯密斯年薪1280万美金，边缘球员凯·菲尔德年薪仅54万美金。
　　交易决定价值，NBA联盟建立了充分自由的球员交易机制，人员充分竞争与流动，单个球员的工资事实上是球队间博弈的结果，球员薪资完全与市场接轨，在充分竞争市场下效用最佳。
　　为了更好地实现薪酬的激励作用，球员的薪资收入中有明确的业绩奖金部分，球员表现好坏直接影响最终薪资收入。
　　NBA球队为球员支付高工资，自然不希望看到球员们拿到合同后就躺着睡大觉。因此，球员薪资合同中很大一部分收入会跟球员在球场上的表现有关，其触发条件为一定的正面成绩并且都是具体的数字或者奖项，如赛季总得分大于2000分，场均失误少于3个，球队常规赛获得50胜等。除此之外获得联盟公认荣誉，如总决赛MVP、入选全明星之类也可作为表现奖金的设定目标。同时，对于表现达不到球队要求的球员，一般会影响到下一个合同的续签金额，严重的还可能会被球队提前裁员。
　　薪资合同引导球员全力提升自身能力以谋求更长、更好的合同。球员薪资以年度为单位，没有月度绩效、季度绩效，但一方面NBA总冠军这样崇高的荣誉会激励每位球员提升自身能力，另一方面，球员的努力也更多着眼于获得下一份时间更长、金额更大的合同。
　　薪资合同中固定部分、奖金部分、绩效条件等白纸黑字清晰明确。球队与每位球员签订明确的薪资合同，薪资奖金计算规则具体明确，直接引导球员日常训练、商业活动及比赛表现，真正做到看得清、算得出、拿得到。
　　薪酬激励机制是企业管理的核心与基石，任何企业如未夯实这一基础，将会带来员工缺乏动力、薪资投入产出低、优秀人员吸引和保留困难、管理体系难以落地、目标难以达成等一系列问题，而多角度、多维度设计动态薪酬激励机制可以有效提升薪酬的激励效果，帮助企业经营者分好钱、分对钱。 责编/张晓莉