为什么你感觉营销变难了

　　不是因为真正的营销成本上升了，而是因为你再也没有了那种＂有固定路径，只需要增加投入和努力，就有收获＂的方法。
　　Re-think:＂营销工作＂
　　这一次，我希望重新思考营销工作的变化。
　　一、到底为什么营销变难了？
　　在公众号问了这样一个问题：过去几年，营销上有哪些变化让你非常难受？
　　大部分答案是这样的：
　　用户注意力分散，越来越难以吸引注意力
　　媒介渠道效果越来越差
　　流量越来越贵
　　花钱也无法获得好的推广效果了
　　代言人也没有过去那么管用了
　　这些答案在我的意料之内，因为只要是做过营销的人，一定会有这样的感觉。
　　就拿营销的一个环节——【广告】来说，我经常做这样的一个比喻：
　　如果把广告比作催眠曲（本质上都是在影响目标用户），那么过去的广告类似于＂在封闭的房间里给用户唱催眠曲＂——通过大规模广告轰炸，强迫对方接受概念，效果很好。
　　而现在用户的注意力越来越分散，媒体越来越多，也导致现在的广告，是在＂时速100公里的摩托车上给用户放催眠曲＂——用户仍然能听见，但已经没有那么容易被强制洗脑。
　　所以，影响用户的成本也就水涨船高。
　　很多人都有类似的感觉，除了广告以外，还有公关、分销渠道、促销等几乎所有营销环节——影响用户越来越难了，营销成本越来越高了。
　　于是，这就成了很多人的核心论点：注意力分散，营销成本上升，导致营销变难。
　　那么这是真相吗？大多数人产生的＂营销变难＂的感觉，真的是因为所谓的＂注意力分散＂、＂竞争激烈＂导致成本上升吗？
　　当然不是，只要是稍微拿出点时间分析一下，就会发现这种所谓的＂洞见＂，与另一个事实有点冲突：社会的总营销成本并没有上升。
　　数据显示，近年广告支出占GDP的比例并没有提高，数据来源：PWC 中信建投研究发展部、国家统计局
　　那既然这样，为什么我们普遍感觉营销＂越来越难＂了呢？
　　在分析原因之前，你必须先理解两种基本的工作类型：＂价值攫取型＂工作和＂价值创造型＂工作。
　　这样的分类，是源于战略学上的两个经典概念——＂价值攫取型＂战略和＂价值创造型＂战略。
　　＂价值攫取型＂战略的核心是想办法更多地争取存量资源。
　　反映在营销工作中，就类似于买到更好的广告位、提高营销预算、谈出更好的渠道价格、找更顶级的代言人、延长工作时间、购买更多流量等。
　　做好价值攫取型工作的关键，并不是营销学方法，而是管理学方法——比如做甘特图、协调资源、联络渠道、控制预算、高效沟通等。
　　＂价值创造型＂战略的核心则是通过切换资源的利用方式，来创造新价值。
　　反映在营销工作中，就类似于为你的活动找到更易引起共鸣的主题、探索并研究用户真正的需求、切换产品的定位和策略等。
　　做好价值创造型工作的关键，则更多不是管理学方法（比如预算控制和甘特图），而是营销学方法，比如消费者行为学、动机心理学、构思创意、转化思维视角等。
　　在过去，大部分营销人做的工作，其实是＂价值攫取型＂工作，所以你可以看到很多公司市场部的人，整天处理的是数字和表格，而不是消费者的动机和心理。
　　＂价值攫取型＂工作的关键是——我可以在争夺存量资源的战斗中获胜，并建立壁垒。
　　＂我签约了更大牌的代言人。＂
　　＂我拿下了央视的广告位。＂
　　＂我的投放量盖过你导致知名度超过你。＂
　　＂我争取到了更好的渠道资源。＂
　　前段时间的热文《买不起流量，创业公司每天都是生死存亡》就描述了这种现象。之所以单纯买流量越来越低效，也是因为＂买流量＂本身就是一种简单的＂价值攫取＂行为——你没有在营销上创造差异化，单纯想通过＂购买＂来完成工作，哪有这么容易的事情？
　　而很多人口中的＂营销变难＂，不过是他们所习惯的＂价值攫取型＂工作减少，更需要＂价值创造型＂工作。
　　上过商学院的人都知道有一门课叫做＂营销管理＂（Marketing Management），那么放在现实中，大部分营销人，其实只做了这门课的一半：重＂管理＂，轻＂营销＂。
　　（ps. 说明一下，这里的＂管理＂是广义的管理，并不是高层的工作，一个基层市场人做的预算表、计划图、渠道谈判等，也是管理行为。）
　　这个风气如此之盛行，甚至很多＂营销论坛＂的组织者，都陷入了＂价值攫取型＂的工作——不去花费更大精力思考如何为论坛找到有感召力的口号，不去寻找能打动众多参会营销人的独特切入点，也不去创造与众不同的参会需求（这是价值创造型工作），反而是去花费最大量精力做管理类工作，去协调资源，去说服更多＂大咖＂加入，去联络媒体，去找最高势能的场地……
　　而实际上，现在更能有效带来价值的则是＂价值创造型＂工作。
　　比如同样销售鲜花，大部分公司主要做＂价值攫取＂型工作，不断寻找新渠道，谈出更厉害的供应商，花费更多资金去投广告，并且利用谈判能力压低价格……本质上都是已有存量资源的争夺战。
　　但例如＂花点时间＂这样的品牌，重新思考了＂人们为什么需要鲜花＂，并且把鲜花重新定义成了＂日常陪伴＂，而不是＂偶尔的礼物＂（订购模式），相当于创造了全新的价值——原有的资源（不论是鲜花供应商还是广告位），都换了利用方式。
　　再比如比如前段时间我也想做一个线上的营销培训，整个工作过程中我基本上80%以上的精力放在了＂价值创造型＂工作上，比如重新去思考营销人到底为什么需要培训，重新去思考为什么培训的效果经常很有限，重新去思考打动人参与培训的到底是什么（真的是所谓的大咖背书吗）。
　　然后发布了＂14天改变计划＂，让培训过程更专注于训练而不是学习，把培训归类成＂一段旅程和经历＂而不是一些＂内容＂等等，结果迅速爆满。
　　价值攫取VS价值创造——如果把这两种工作进行比较，就会发现＂价值攫取型＂工作虽然成本高，但是却实施容易：投一个亿广告费然后保证基本效果，成本很高，但是＂完成投放＂这个工作本身却非常容易。
　　而＂价值创造型＂工作正好相反，真正的成本有限（绝大部分是智力成本），但工作却非常难——要不断去研究消费者的需求，研究消费者是如何做选择的，了解最新的趋势，寻找与众不同的切入点……
　　如果把这两种工作比作考试，那么＂价值攫取型＂工作就像＂英语六级考试＂，虽然投入高（需要复习六个月），但是有明确的路径和方法，只要足够投入，一般都能成功。而＂价值创造型＂工作则更像一个＂脑筋急转弯＂，虽然投入不高（不需要大量复习时间），但却没有明确的路径方法，单纯通过勤奋和努力很难做出来。
　　所以，我们感觉营销变难，本质上是因为不怎么需要思考的＂价值攫取＂型工作变得越来越受到局限，而价值创造型工作，则并不是一件容易的工作。
　　不光在营销上，甚至日常工作上也出现了这种感觉。
　　比如过去一个人在大公司绩效出色，更多是因为他争夺存量资源的能力很强（比如说话很甜，从而争夺到了领导赏识这种存量资源，比如沟通能力出色从而拿到了更多部门支持），而他利用这些资源的效率其实并不会超过同事（给另一个同事相同的支持，也能做成这样）。
　　但现在在越来越多的公司里，内部晋升的关键已经不再是＂内部资源的争夺能力＂（价值攫取），而是对同样资源的创造性利用的能力（价值创造）。
　　二、为什么＂价值攫取＂行为更难有机会了？
　　那么到底为什么会出现这种变化？为什么越来越难以靠＂价值攫取＂就能取得成功？
　　其实很简单，我认为是一个短期因素和一个长期因素的共同作用——短期因素＂红利减少＂以及长期因素＂世界是平的＂。
　　＂红利减少＂很容易理解——当市面上充满机会，整个市场不断增长的时候，你应该迅速争取资源。比如2011年微博刚兴起，不论写得好不好，反正迅速在上面写就能火。但当红利减少，单纯通过＂价值攫取型＂工作，争夺存量资源，就会效率降低。
　　当然只有这一个因素还造不成这么大的变化，另一个重要的变化则是——世界越来越＂平＂，资源的流动越来越快。
　　过去资源流动很慢的时候，只要你在红利期快速抢占滩头和占有资源，就可以形成大量的优势。然后后面单纯靠这些已经积累的优势去做＂价值攫取＂，就已经活的很好了。
　　比如因为80年代积累的资本优势，让你可以在90年代拥有更充分的资金（而别人没有），从而让你可以在央视打广告（而别人不行），自然可以一路领先。
　　但是随着信息时代的到来以及各种平台的出现，不得不承认的一个变化就是——任何既往成功所能带来的意义越来越小。
　　比如在资源流动不高的时候，你单纯通过＂价值攫取＂行为，说服一个非常优质的人才加入你的公司，自然就可以持续为你创造额外的价值。
　　而一旦到了信息时代，资源流动速度变快，这个优质人才很快发现在其他公司可以发挥更大价值，你就会丧失这个摇钱树人才——也就是说，单纯的＂价值攫取＂（说服人才加入）已经失效，你不得不进行＂价值创造＂（比如你的商业模式能让这个同样的人才发挥更大的价值）。
　　几乎整个商业社会都在经历这样的变化，让单纯通过＂价值攫取＂，就能过好日子的行为一去不复返了。
　　随着各种金融机构（比如风险资本、天使基金）的出现，让资本的流动性提高，你想依靠过去成功带来的资本优势来秒杀创业者越来越难。
　　随着各种消费品评测机构、搜索、购买评价的出现，让消费者的流动性也提高了，你想依靠过去品牌的成功建立信任，来秒杀后来的不知名品牌，也越来越难。
　　比如近几年国外有个非常有影响力的研究，动摇了很多品牌理论，它发现：在Yelp（国外的大众点评）越火爆的地方，连锁餐厅的生意就越差，反而独立餐厅的生意变好。
　　这是因为过去消费者信息闭塞难以判断质量（比如一个不知名餐厅不知道好不好，不敢进去吃），直接通过知名品牌来判断就行了（肯德基是知名品牌，应该错不了）。
　　而现在直接打开点评，看评价到底几颗星就行了，就减少了通过品牌来判断质量的需求。
　　这就意味着，代表过去成功的＂知名品牌＂，本身的品牌力也会下降。
　　再比如消费者的注意力分散，本质上也是＂注意力的流动越来越快＂——这一秒看着电视，下一秒就玩手机，你就更加难以通过占据某个渠道，强迫占据注意力资源不让消费者看别的来影响他（类似于前面的，强迫占据一个人才不让他跳槽）。
　　总之，现在世界变得＂越来越平＂，一切的资源（包括资本、消费者的选择、人才、渠道合作方甚至用户的注意力）都流动得越来越快，这就意味着单纯通过＂价值攫取＂的行为，越来越难以持续成功。
　　因为你很难把一个资源持续抓在手里了。
　　相反，正是因为资源流动越来越快，＂价值创造＂反而拥有了更多的机会。
　　比如几十年前，本田推出了超级幼兽摩托车，体型小巧，是一种对美国市场上大型摩托车的颠覆。一开始推出时，连渠道都找不到——摩托车渠道都不愿销售这种非知名品牌而且利润率低的商品。（ps.后来终于在体育用品店找到了渠道）
　　而现在各种按照原有货架逻辑根本找不到归类的新商品不断出现，更加容易找到渠道——比如在货架逻辑上，高端的橄榄油不得不放在低价花生油边上，对比效应让它很难卖。而现在则可以在电商上被归类到＂健康生活用品＂中。
　　所以，如果现在的商业成功逻辑还停留在＂你能成功，因为你比别人更擅长争夺存量资源＂，那么就很难取得持续成功——短期内红利消失，长期内＂世界变成了平的＂。
　　三、什么是＂价值创造型＂工作？
　　那么到底什么是＂价值创造型＂工作？
　　如果说＂价值攫取型＂工作的核心是＂资源＂，那么＂价值创造型＂工作的核心则是＂资源的连接方式＂。
　　比如足球俱乐部的运营，＂价值攫取型＂工作就是：挖来更厉害的巨星。
　　而＂价值创造型＂工作就是：改良战术体系（改变了球星之间的连接方式）。
　　（虽然它们之间会互相影响，比如＂挖来巨星＂后自然战术体系会变化，同样战术体系变化后，自然也会导致某些球星更愿意加入。但核心区别点在于——你工作的时候到底是想着战术体系优化，还是不用搞清楚这些，挖巨星就对了。）
　　比如同样是找代言人，＂价值攫取＂行为就是——我找了大牌的代言人，他的粉丝可以给我带来用户——但实际上所有品牌找这个代言人都有这个效果，也就是说，代言人这个＂资源＂在你这里并没有增值，你是纯粹的在进行＂存量资源的争夺＂。
　　而＂价值创造＂行为则是，同样的代言人，在我这里可以产出超过别人那里的价值——比如当年高德找林志玲代言，直接把声音录制成导航，相当于为相同的资源带来的增值。
　　别看这个思维很简单，但是很多人绕不过来。
　　比如我之前遇到一个做装修的，就想策划刷爆朋友圈的传播（也就是想获得消费者注意力这个资源），但我们知道装修是低频、高价、高决策门槛、实用性商品，大规模传播经常是浪费的——100个看到传播创意的人，可能只有1个恰好需要装修房子。（这不像杜蕾斯，大部分人都需要。）
　　这就意味着你对消费者注意力这个资源的有效利用程度，肯定不如杜蕾斯。
　　到了这里，你肯定发现一个神奇的现象：那就是不论什么行业，＂价值攫取型＂工作所需要的能力都是类似的（都是管理学），而不同行业的＂价值创造型＂工作，却各自需要领域内的专业知识。
　　比如：
　　营销领域
　　价值攫取型工作：说服、购买资源、谈判……
　　价值创造型工作：寻找用户需求、切换定位、寻找唤起用户的＂why＂
　　足球领域
　　价值攫取型工作：说服、购买资源、谈判……
　　价值创造型工作：重构战术体系等
　　公司管理领域
　　价值攫取型工作：说服（员工加班）、购买资源（比如更好的人）、谈判等
　　价值创造型工作：优化工作流程等
　　电影领域、招聘领域等，也都一样……
　　结语
　　为什么营销越来越难了？不是因为真正的营销成本上升了，而是因为你再也没有了那种＂有固定路径，只需要增加投入和努力，就有收获＂的方法。
　　类似于一个学生，没有了那种＂只要努力投入就能高分＂英语考试，不得不对少数的难题苦思冥想。
　　部分引用来源：Michael Luca. Reviews, Reputation, and Revenue: The Case of Yelp.Com[J]. Ssrn Electronic Journal, 2011.（Yelp导致连锁餐厅生意下降的研究）