六西格玛的相对论

　　这个诞生了20年的管理绝技，至今仍是少数公司的绝学
　　人类一思考，上帝就发笑。
　　当人们试图把自己有限的经验总结为神明般的真理时，难免落入南桔北枳的俗套。
　　罗伯特·纳德利恐怕不幸将被人归入人类思维有限性的又一反例,纵使这位家得宝前CEO辞职的真正原因或许是让别人眼红的高薪、生硬管理方式引发的反弹，但一旦被贴上六西格玛企业管理方法倡导者的标签，也难免淹死在他人批评其刻舟求剑的口水里。
　　事情其实简单，自从他2001年7月宣布实行六西格玛方法以来，这家亚特兰大家居装饰公司的股价下降了8.3%,同期标普500指数却上涨了16%，时间上的前后容易被认定成逻辑上的因果关系，于是有人将此归咎为六西格玛的失败。
　　墙倒众人推，用不完全归纳法总是能在选定的时刻找出一堆倒霉蛋，一家叫QualPro Inc.的公司干脆列举了58家采用六西格玛的公司，宣称其中52家股价的表现弱于大盘。
　　也许六西格玛只是带人受过，影响公司股价的原因众多，两者之间可能没有直接联系。不过，这至少反映了一种情绪——当以往对六西格玛的盲目崇拜引发的过度期许被现实降温后，六西格玛难免成为众矢之的。即使是一种已经被证明卓有成效的管理方法，也不意味着不需要适用条件。
　　好事者还发现了这样的共同点，在六西格玛上绊了一跤的企业家还有3M公司前CEO詹姆斯·麦克纳尼和霍尼韦尔的CEO高德威，他们和同为六西格玛鼓与呼的罗伯特·纳德利俱出身通用电气门下，而通用电气的韦尔奇正是实行六西格玛的标杆，被奉为圭臬的《韦尔奇自传》正是大多数人中国人研习六西格玛的启蒙读物。
　　六西格玛最早由摩托罗拉在1985年开发，作为一种建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法，着眼于企业核心程序的改善，为公司管理者提出了近乎完美的质量目标。杰克·韦尔奇发现了其在提升公司业绩上的巨大潜力，在通用电气大力推广，成功降低了公司的运营成本、提高了运营效率。六西格玛从此声名大振，世界各大公司竞相效仿：
　　ABB，产品缺陷减少了68％，产品成本降低了30％，每年节约8.98亿美金的成本；宝钢股份，2004年启动六西格玛项目104个，取得效益4亿元。
　　但现在看来即使是通用的子弟兵,也存在画虎不成反类其犬的风险。那么，没有受过韦尔奇口传身教的其他企业如果将六西格玛看成是包治百病的万灵药，就相当于把这种风险放大了若干倍。事实上，实施六西格玛管理，企业需要具备一定的条件。
　　清晰的企业战略是成功实施六西格玛的前提。六西格玛完全是为企业的经营战略服务的，如果发展战略有错误，那么不管怎样导入六西格玛，都不会取得预期的效果。
　　推动六西格玛的企业领导者需要心口一致，六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要企业的领导者从头到尾的支持，而且支持不能光停留在口头上。
　　激发员工的变革热情是成功实施六西格玛的动力。多数业务问题的解决方案总是比较容易找到，但让员工能够接受却十分困难。六西格玛同时强调人的主动性与团队精神，必须反复解释实施六西格玛战略的目标和益处，并进行示范，从而激励全体员工投入其中。
　　使用有效的管理工具是成功实施六西格玛的保证。六西格玛项目多涉及设计、工程、采购、生产、财务等多个部门共同协作，分为定义、测量、分析、改善和控制五个阶段，是个十分庞大的管理工程，必须由行之有效的管理工具进行监督和检查。
　　也不是所有行业都是最适合六西格玛生存的土壤，作为一种大量使用统计分析的手段，适用对象最好可以量化，如果说侧重于产品生产的企业对六西格玛有天然的亲和性，那么，对服务行业客户满意度这样的软性指标，使用六西格玛肯定需要更多的技巧。
　　最后，还需要一点批判精神，六西格玛的要旨在于对工业时代的生产流程进行精密控制，而在强调以人为本的年代，所要求的人性化管理可能和高效管理灯泡厂的办法迥然不同。
　　《环球企业家》 2007年2月 总第131期