拆久必合合久必拆

　　全球的公司似乎一直在拆久必合，合久必拆中不断循环，而目前，企业发展的指针似乎指向了＂分拆＂这一选项。
　　2014年10月，惠普宣布宣布将分拆为一家主营PC和打印机业务的＂惠普公司＂和一家主营企业硬件和服务业务的＂惠普企业＂。在此之前，eBay也宣布了分拆支付业务PayPal的决定，后者是eBay2002年收购的创新公司。更早一点，辉瑞、飞利浦等全球性公司都曾做出分拆的举措，连苏格兰都差点在全民公决中从英国＂分拆＂出去。
　　百事公司现在面临着分拆压力——在放弃了之前要求百事公司收购饼干巨头亿滋国际的计划后，美国亿万富翁、激进投资者Nelson Peltz开始重新呼吁，百事公司要将正蓬勃发展的休闲食品业务从软饮料业务中剥离。甚至是最具代表性的多元化企业通用电气公司（GE）也面临着一位著名华尔街分析师的再次提起的论断：毫无理由一边出售CT扫描仪和医疗诊断设备，一边出售发电站、飞机引擎和机车。
　　Dealogic的数据显示，2011年以来，剥离和资产出售占全球交易的一半左右，在美国，此类活动较2010年上半年增长逾40%。
　　好不容易靠着并购把企业做大，接着又要分拆，原因是什么？
　　有时候，专注=做减法
　　有专家说，公司的各项业务必须在一起能形成更多的协同效应，如果随着市场的变化、行业发展速度与特性的变化，协同效应降低，在管理、品牌、产品研发方面产生了太多无法协同的成本，就必须分拆，将精力更多集中在自己的核心竞争力上。
　　惠普所在的IT业就是如此，传统的PC业务正在萎缩，分拆能够让其卸载增长缓慢的业务，分拆后的PC集团和企业服务集团都能集中精力发展自己的业务。受到互联网和移动互联网的影响，传统硬件业务的公司如摩托罗拉、诺基亚对于一些日薄西山的业务，都是＂做减法＂。
　　2010年，摩托罗拉计划分拆为摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两家独立公司时就是要给网络和企业移动业务卸下历史包袱——它的手机业务跟不上潮流了。此后摩托罗拉移动被出售给了谷歌，最后又被联想买下。在这个行业里，IBM算是高瞻远瞩，早在20年前就开始向软件和服务业转型，主动剥离了自己的硬件业务，从PC到低端服务器，它全卖给了联想。
　　另外，通用电气这种多元化的企业，也在计划2015年分拆旗下北美消费者金融业务分支。据估计，有关业务的估值可能超过200亿美元——这可能是通用电气把业务核心重新转至制造业的关键一步。
　　和前任杰克·韦尔奇不同，通用电气的CEO伊梅尔特近年已锐意减少集团在金融业务的比重，其盈利贡献已由高峰期的45%，降至2013年的30%。等分拆的消费者金融业务，包括与零售商合作发行的私人品牌信用卡业务、其他类型的店铺信用卡、汽车贷款等。有关业务的资产总值为530亿美元，今年度盈利贡献估计为22亿美元。
　　拆是为了活
　　公司做出分拆决策的另一个因素是，在多元化发展过程中，随着市场大环境的变化，公司可以把业务分拆成更符合潮流的几块，这些公司独立后能提升管理效率，也能获得资本市场或者其他公司的青睐。
　　判断一个公司分拆后是否有活下去的可能至少要从三个维度判断，分别是创新力、运营效率以及顾客亲近度。从这个角度看，虽然惠普打印中的3D打印技术依旧让市场期待高增长，但是个人电脑和打印机业务整体却主要依赖于运营效率来推动而非创新——这个市场的玩法已经被苹果、谷歌这样的公司改写了。相比之下，倒是惠普的服务器、企业软件以及云计算等企业服务部分的业务，则留给资本市场更多想象的空间。
　　杀毒软件公司赛门铁克也在2014年10月8日被传出准备拆分为安全软件和数据存储公司。虽然赛门铁克官方拒绝回应这个传闻，但赛门铁克董事长丹·舒尔曼（Dan Schulman）正是即将从eBay分拆的PayPal部门总裁。
　　如果赛门铁克分拆属实，那么它就是典型的那种合在一起形象过时，但是分开来可能还对其他公司和资本市场有些吸引力的公司。
　　赛门铁克长期以来一直增长乏力，主要就是由于PC销量滑坡影响了杀毒软件收入，因此其今年的业绩也难有起色。而这一计划可能令分拆后的赛门铁克变得更加诱人，它的一些业务可以成为其他公司的并购目标，比如，EMC和惠普等巨头都对独立的安全企业或存储企业表达了兴趣。
　　有拆就有买，全球并购热潮持续不减，据彭博的资料，2013第三季度全球并购金额比去年同期跳增29%至8870亿美元——发展中国家的一些大公司可以趁这个机会拿下一些自己需要的业务单元。联想就是＂合＂这方面的佼佼者和最有经验的中国公司。
　　＂灵活＂与＂创新＂更受青睐
　　＂灵活＂与＂创新＂这些概念受欢迎可能跟互联网时代有关。实际上，随着全球互联网化，各个行业的市场都在细分，用户需求变化得也越来越快。庞然大物的公司越来越不受欢迎。比如，辉瑞股票价格的涨跌与辉瑞加法减法的实施正好吻合——这种放弃超级并购改走剥离分拆的减法路线，在全球医药界正＂时髦＂。
　　2013年，最擅长和喜欢做大型并购的辉瑞将公司一分为三，不排除三年后让各自独立运营甚至分拆上市的可能。在持续10多年并购之后，辉瑞需要消化过去的并购资产，更需要做有利于公司高效运营的重组。2010年底伊恩·瑞德（Ian Read）上任担任辉瑞CEO后，开始大刀阔斧地对资产和业务单元进行重组。他不仅让公司的开发经费减少，更让辉瑞规模变小以提高公司的运营效率和效益。瑞德最先卖掉的是胶囊业务，接着是营养保健品业务，最后是把动物药业务剥离上市。
　　过去的并购确实让辉瑞做到了世界制药厂第一，但没有给投资者和股东带来多大的回报。辉瑞在过去13年中为收购一共花费2250多亿美元,但市值在2009年收购惠氏后曾经一路下滑至1000多亿美元。而且不断并购让公司始终处于动荡不安的状态,完全无法让人安心干活，根本谈不上创新——搞科学需要有某种持续性。
　　在生物医药行业，由于高风险和很长的开发周期，仅仅靠外部资源并购的做法未必能促进创新和产生叠加效应。而资本市场现在更愿意投资有创新活力的生物科技企业，投资者看中的已经不再是规模，而是企业的成长性和核心竞争力。辉瑞的股票已经在瑞德接任后上涨了近一倍，可见新的发展思路已经得到资本市场的认可。
　　不过，企业拆分决策过程中也确实会带来成本的增加，包括在IT、人力资源等方面需要重新构建各自分开的功能系统。与此同时，拆分过程中会减少对客户的关注度，可能会引起客户的流失。