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　　如果换成前面飞机上那位傲慢的机长的话，还能有180人幸存下来吗。重要的关系和网络存在于集团内部，而经理人会专门关注团队和老板，并根据这些重要的任务和关系形成恰当的领导风格。理智比激情更重要 管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。第一反省。选择核心团队成员 如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。） 查看李开复所有文章。我想分享以下几个观点： 松下幸之助的怜悯心观点。弗朗西斯·赫塞尔本 领导与领导学会主席，也是其前身彼得·杜拉克非营利事业管理基金会创始人之首任CEO兼总裁。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。在杰夫的例子里，他的老板指派他去负责一个战略性项目，即管理一个开发新市场的交叉功能团队。三名被委以重任的工程师经验不足，也从没遇到过类似问题，但他们马上翻开飞行手册，看看到底出了什么问题。我们看到管理比较发达的地区，那些领导力是从幼儿园开始的，你怎么样说服别的小朋友达到自己的目标，其实就叫领导力。但也许是因为这样的笑脸卡片很少摆上老板的案头，于是涌现出一大批人好、业绩好，只是笑不好的老板。这个阶段我们把它叫做领导他人的阶段。安妮的困境并不少见。＂这是女童子军不随时代而改变的核心价值观，也是弗朗西斯致力于振兴的东西，除此之外，什么都可以变。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的。上述的逻辑推演出来就有这样的描述：以直报怨需要公正，公正需要修身，修身需要自我征服和摆平。松下幸之助在谈论自己的成功时通篇说的都是人情和人性的问题，颇有＂人情练达即文章、世事洞察皆学问＂的味道，有人问他既然人情练达很重要那么做事情如何才能合人情入事理呢。能不能让上下一心的能力，能不能让别人追随你，包括追随组织的目标，等等。进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。只有当他进入下一个职务时，他才能按照从项目工作中获得的经验来行事。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用＂强制型＂的领导方式就可能会抑制创新。● 20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。这种对立和不确定性还可能会导致其他利益攸关者的不满，直到下一个阶段。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧。这在合作当中也非常的重要。第在家族自身的价值观和公司的企业文化之间构建纽带关系。● 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。而老板这看似纯属个人自由的不笑，却使办公室从此＂暗无天日＂。最后我们说，团队要前进，企业要成长，靠的是领导者不断地通过自我修炼，激励他人，使众人行，最后达成团队的最高目标。
　　老板自述：压力，让我忘记了笑。拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。大家都知道诸葛亮，但你知道诸葛亮这把鹅毛扇是谁送给他的。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。个人领导力里面什么要素最重要。赫塞尔本：是＂第五级领导＂（Level 5 leader），不是＂第五级经理人＂。平等比权威更重要 平等意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。其实在线段的右边，满意度低的人，业绩相当的高。