营消时代如何看待员工忠诚观问题

　　在当今这个物质文明高度发达的时代，浮躁在某种程度上已成为一种社会心态。在职场上，很多年轻人缺乏明确的职业规划，这山望着那山高，不能静下心来踏踏实实做事；一些企业急功近利，为了招揽人才不惜重金挖角，因此员工跳槽时有发生。本期，首次提出＂营消＂商业范式理论与方法的管益忻教授对＂营消时代＂的员工忠诚观问题进行了诠释与剖析。
　　《现代企业文化》：管教授，就您的研究探索来看，对企业的忠诚是不是员工忠诚观的核心内容?
　　管益忻：＂忠诚＂是一个宽泛的概念，通常可以细分为社会忠诚、个人忠诚、企业忠诚、职业忠诚、团队忠诚、客户忠诚等若干个方面。企业对员工忠诚观的考核通常从客户忠诚度、企业忠诚度、职业忠诚度和团队忠诚度(或＂作业忠诚度＂)等几个方面进行。其中，团队忠诚度又隶属于企业忠诚度的范畴。
　　过去，我们评价一个企业运营的成败、企业文化建设的好坏，主要衡量标准之一是看员工对企业的忠诚度高不高。也就是，员工流动率越低，对企业忠诚度越高，那么企业运营得就越好，企业文化做得就越好。而现在，仅用这样的评价标准显然已不那么合时宜了。
　　在客户经济时代，人才或员工流动已经成为一种常态。在此情况下，员工的忠诚观业已发生改变：占据第一位的是客户忠诚度，而职业忠诚度和企业忠诚度只能退居其次。也就是说，不管员工是否选择跳槽、选择跳槽到哪个企业，＂忠于客户＂这个最高准则都是不能违背的。
　　《现代企业文化》：您给我们点出了当今的员工忠诚观与以往衡量标准的不同。＂营消文化＂这一理念是您最先提出的，它对员工忠诚观的形成有哪些影响呢?
　　管益忻：企业文化并不像原先讲的那样，是企业物质和精神的总和，或者说是以价值观为核心的企业理念的总和。尽管这些说法都对，但是，它同我们的现实是无法对接的。张瑞敏讲他们在搞经营体，经营体是什么概念呢?就是直接去捕捉用户。一个团队就六、七个人或十来个人，你要什么冰箱我就满足你的要求，有搞研发的，有搞原材料供应的，有搞制造的，有搞销售的，这样模型就造出来了。也就是整个价值链上的各个环节都有人，一块儿去见用户。就像到裁缝那定做衣服一样，现场给你量，各部分尺寸有了马上就可以做了。这就是所说的经营体，是最前卫的模式。联想实际也采取和海尔一样的模式——人单合一，也就是我主张的＂营消合一＂，即按照消费者的要求，做出消费者需求的产品和服务。
　　我说过，如果说以前的企业文化是1.0版本的营销文化，那么现如今就要过渡到2.0版本的＂营消＂文化。这两个文化的最大的不同表现在：
　　第一，价值观当然还是核心，但是，这个价值观一定是客户能够认同的，是企业、客户共同创造的。企业所提供的产品或者服务直接体现着客户的需求价值(即客户的价值主张)，同时也体现着企业老板、员工的价值追求，会给企业带来利益，这个价值观是各方面都好接受的。把门关起来，说老板和员工共同创造了企业的物质文明和精神文咀总和是根本不对的，不现实的。也就是说，企业围墙之内没有企业价值观，这是重要一条。
　　第二，企业文化仍然是以企业价值链作为载体的，但这是以消费后为主导的价值链，是以营消为主的营消价值链，即掌握了用户需求的企业经营不但要把产品造出来，更特别强调了产品卖出去以后这一段的服务、维修、同客(用)户的互动等等。这就是我提出的＂营消＂。而1 0版本的企业文化的价值理念，是以企业经营＂造＂的这一块儿为主，不重视消费后的那一块儿，这就是两者的区别。
　　第三，核心竞争力变了。＂核心竞争力＂是指企业核心能力而不是企业核心竞争力。我们讲的＂企业能力文化＂是指企业核心能力文化，企业核心能力的关键是为客户所认同的能力(比如产品、服务、互动关系等)。如果你的能力不为客户所认同，那这个能力就没用。相反，可能能力越大越糟糕，与初衷背道而驰。核心能力的基本内涵是顾客满意度、忠诚度、美誉度(企业收入、利润第二产业为其派生指标)。
　　综上所述，在公司经济时代，企业首先面对的是客户，所以必须对客户保持忠诚。
　　《现代企业文化》：在企业内部，老板是企业的所有者，而员工则隶属于所服务的企业。那么，这种雇佣和被雇佣关系是不是直接决定了企业和企业领导者的地位要凌驾于员工地位之上?
　　管益忻：我们前面说过，在客户经济时代，客户的利益和需求价值是第一位的，企业利润等是作为顾客价值实现的副产品而存在。在企容互动关系中，在顾客面前，首要的是企业老板与员工同心协力为顾客创造价值，把产品、服务做得更好；在作业层面上，则直接表现为企业、员工同客户之间的互动。这样，员工在企客互动中的地位就被突出出来。因此，只有善待员工，激发员工的工作热情，产生自豪感，员工才能作为企业的最佳形象代言人用心服务客户，为企业创造更多的利益和价值。所以，在企业内部，普通员工理应被放在第一的位置上。同时考虑到企客关系，在总体排列上，则应如马云所说的＂客户第一，员工第二，股东第三＂。
　　只有善待员工，才能换来员工对企业更大的忠诚，这是不容置疑的。
　　《现代企业文化》：新时期的员工忠诚观发生了哪些根本性变革?
　　管益忻：在营销文化时期，员工忠诚度基本上都是基于企业本位论的；而当顾客本位论到来之后，员工(以至高管们)的忠诚度也相应地发生了根本性变革。2.0版本的忠诚观相对于1.0版的本忠诚观其根本质变在于：在1.0版本阶段，员工个人的全部职业生涯(如基本技能、谋生手段等)基本上是由其最初参加的企业决定的，一生中即使有变化，其影响也不大。到客户经济阶段，企业经营成败已由顾客决定，此时客户忠诚已成为员工忠诚观的最高形态，而企业忠诚已经退居到次要位置，当然，二者又是一致的。如果说在1.0时期客户忠诚度是手段的话，那么到了2.0时期则演变为企业忠诚度、职业忠诚度是手段、客户忠诚度是目的，并出现了以下几个重要特点：
　　——员工流动是忠诚度变化的表现形式，而不再作为忠诚度的内容和本质。就＂忠诚于顾客＂这一内容和本质来讲则始终不变；
　　——利益增减是忠诚度调节的机制，忠诚度强弱同利益增减是相对应的，因为这是其价值实现程度高低的调适。当然，在这里，企业同员工个人两个利益主体之间是谈判关系，企业亦应有(含有)相应的规则与之达成一致的制度，实则是劳力价格的再谈判、再调适：
　　——发展如何，这是忠诚观的又一个方面。跳槽是一个员工自我发展和提升的需求，在宏观上又往往是新兴产业和企业本身的需求，当然企业亦有自己的发展战略、计划安排，二者有一个协同问题。
　　——职业变换、二(再)次创业，
　　同企业有不变的战略转型、再次创业一样，个人发展亦有此问题，二者应按一定规则调适。
　　一忠诚结构不断调适。现代市场经济下，一个工作者，不但要有企业忠诚，还要有职业忠诚；甚至在某一时段内，不但有对本企业的忠诚，甚至又暗藏对其他(想过、见过的)大公司的向往，这是一个不断重构的过程。
　　《现代企业文化》：＂打工皇帝＂唐骏从微软的1亿元年薪，到盛大的5亿元进帐，再到新华都的10亿天价转会费，唐骏的每一次跳槽都跳得恰到好处。那么，对于企业员工和高管来说，企业忠诚和职业忠诚的优先级如何排列?
　　管益忻：我们上面讲了那么多，包括开篇所讲的，都要表明一个观点：基于员工的职业忠诚度来说，企业间的人员流动是正常现象，以往那种单纯从道德层面指责员工流动的做法已经明显不合时宜。唐骏通过＂做人、做事、作秀＂成功地塑造了个人品牌，同时通过个人品牌的明星效应拉动公司品牌知名度的高企。他为处于不成熟期的中国职业经理人树立了一个成功典范。
　　任何一个成熟的企业，在定量补充新鲜血液的同时，都希望核心团队能保持稳定。无休止的跳槽、过于频繁的人员流动，对于公司业务的持续推进、企业文化和价值观的推行巩固、企业的发展和稳定，都会带来不同程度的负面影响。因此，不合理的跳槽对企业来讲是忌讳的。从这一点上我们可以理解，为什么在阿里巴巴只有那些工作满3年的员工才有资格称为阿里人。
　　对于企业高端管理者来讲，他们肩负着更大的压力与责任，因而对企业忠诚度和职业忠诚度更需要进行一番深入、仔细的考察。前不久，联想集团董事长柳传志在接受记者采访时表示，企业要有一个好的带头人而不是职业经理人。如果老板都没有事业心，还做什么事?怎么可能当作事业来做?
　　今年初，在经济危机横扫全球、联想业绩大面积下滑的情况下，柳传志力排众议重出江湖，重掌联想董事长大印，并誓与企业员工共赴时艰。他说：＂联想就是我的命，再次出山义不容辞。＂这种做法正是企业领导者具有担当精神的最好体现。可见，作为企业最高的决策层和管理层，企业董事长、CEO、COO等在企业运营和发展上应该承担更多的责任和风险，因为他们的去留直接影响到企业的决策和走势，关系到企业和员工未来的发展。从这个角度讲，这些人不应该轻易选择跳槽或辞职，他们的职业忠诚应该让位和服务于企业忠诚。
　　建立统一的价值观体系也凸显了企业忠诚的重要性。在企业内部，核心团队必须紧紧围绕统一的价值观来组建。只有具备相同价值理念的人才能被邀请进团队，反之则坚决剔除。大家在相同理念的指引下共同协作，同心协力，为了实现共同的崇高理想不遗余力，最终形成企业合力。马云说，什么是阿里巴巴共同的目标?三大点：要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业，在当时环境浮躁很严重的时候，大家心里一下子就安静下来了。2004年10月，阿里巴巴最终敲定了以＂客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业＂为主要价值内容的＂六脉神剑＂。＂招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。＂以明确的价值要求选择适合本企业的优秀员工，这正是阿里巴巴的精明之处。换一个角度来说，既然大家的价值观相同，那么轻易的跳槽和离职就显得不合情理了。
　　针对职业经理人这个流动性很大的职业，我们要特别关注这些人的流动与企业战略发展和转型之间的关系。比如，在联想收购IBM全球PC业务之后，柳传志随后提出辞职，联想集团任命杨元庆担任董事局主席，柳传志担任非执行董事，前BM高级副总裁兼BM个人系统事业部总经理斯蒂芬一沃德出任联想CE0及董事会董事。这些人员调动都是预先商定好的，是为了适应业务变更的需要。
　　如果业务的变更在一定程度上限制和阻碍了职业经理人自身的发展，那么选择跳槽也无可厚非。唐骏的几次大动作也与当时所在公司的业务变化密不可分。唐骏认为，自己作为职业经理人的使命是阶段性的，完成使命就离开更能体现自身的价值。2004年，微软中国进行人员调整，唐骏不再负责中国区的市场、销售、财务及人事等事务，转而负责设在上海的微软全球技术中心以及刚刚成立设在北京的中国技术中心的工作，唐骏认为新工作不具有挑战性而选择跳槽。
　　唐骏的优点在于，尽管被称为＂打工皇帝＂，但是他始终坚守自己的职业操守，保持着自己的企业忠诚度。比如他到新公司的时候从来不带走原公司的员工，以免在新公司内形成派系斗争；在选择新公司的时候，他会避开从事与原公司相同的行业；最重要的一点，是他从不在企业低谷的时候跳槽。2005年底、2006年初，盛大因商业模式转型遭遇业务上的困境，不少人劝唐骏离职，但他选择了坚持，并帮助盛大转型成功。从这个角度看，唐骏在尊崇客户忠诚第一的原则下，同样很好地维护了对企业的忠诚。相比较来讲，作为职业经理人，唐骏有时候看上去更像一个救火队员。但是，从做企业的角度来讲，如果不能保持理想和目标的一贯性，那么柳传志、王石、马云等人及其所掌企业的成功将不可想象。
　　从另一个角度看，在重视员工忠诚度的同时，我们也要知道，企业在员工流动和人才培养上不是消极无为的。既然人员流动无法限制，那么作为企业来讲，就要明确自己的人才培养观，在实施薪酬激励的同时，着力为员工实现自身价值提供更多的机会和舞台，在留住人＂心＂、在企业文化上下功夫，这样才能与员工达成共识、互相理解、共同发展。正如柳传志所说，从业务来讲，职业经理人能把很多外面的东西带到公司来，但不同的人来到公司，带来不同的文化，一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。因此，一定要把职业经理人融入到企业里去，不然做着做着看到更好的位置他就走了。
　　责任编辑：狄丽君
　　从另一个角度看，在重视员工忠诚度的同时，我们也要知道，企业在员工流动和人才培养上不是消极无为的。