如何实现持续增长向和美团学破局

　　＂局＂，这个多意会、难言传的字，大部分情况和＂困境＂相关，最常见的说法是＂破局＂，但事实上，＂局＂本身要比困境大得多，它可能是企业、职场、生活的代名词，我们主动或者被动入局，入局之后，可能又要破局。
　　清华大学宁向东教授认为，人只要想做事，就会有目标，有了目标就有了方向，当你朝着这个方向行动的时候，你就会发现自己处在一个＂局＂里。从本质上说，＂所谓的‘局’，就是人和资源之间的相互关系。破局的过程是面对正负资源的过程＂。
　　破局往往伴随着一个目标，一旦目标达成，我们仿佛也进入到全新的场景里，所以，破局的姿势，很大程度上决定了我们走怎样的路，成为怎样的职场人、管理者，成就怎样的企业。
　　企业破局往往面对的局势要更复杂。宁向东说，在企业管理中，＂一定要把企业看成资源，只有把企业看成一个零碎的资源，看成一个乐高，你才可能真的变通，这个是大逻辑。＂
　　1.资源倾斜、跑赢效率、顺势而为
　　今年9月底，美团点评在香港上市了。与今日头条、滴滴出行一起被看作移动互联网新一代公司中的佼佼者。在突破＂持续增长＂的困局上，有两点特别值得学：第一，生长出了＂外卖业务＂，第二，持续优化的市场运营和产品创新。
　　先说第一＂外卖业务＂。梁宁说，如果当初美团不做外卖、继续团购，美团只能是今天若干被碾压的垂直小公司之一，但是有了外卖履约能力，美团成为了零售新巨头。
　　2013年，美团开始外卖业务，当时最大的竞争对手是饿了么，其实那个时候饿了么已经做了5年了，但后来的故事是，美团成功地＂后发先至＂。王兴是怎么做到的呢?
　　先说2014年，那时候还没和美团合并的大众点评看到了外卖这个重要的流量入口，于是投资了饿了么。等到2015年，美团和点评合并，王兴拿到了大众点评曾经支持饿了么的巨大流量，紧接着，王兴将合并后的新美大的资源全部向外卖倾斜。
　　是全部，不是一部分或者一大部分，这是王兴作为掌舵人的＂狠＂，试想一下，稍有怀疑，或者稍微留点余地、给自己找个后路的话，王兴可能都不会这么做，而后来的事实也证明了这样做的意义，等到2016年底，美团成了外卖第一。
　　再说第二，关于运营和产品。插坐学院CEO何川认为，美团点评值500亿美金的根本，其实是它大幅提升了中国人的生活消费水平，而且还将持续提升下去。
　　怎么提升的呢?通过持续的产品创新和市场运营，盘活了整个实体服务业的经营效率、产品品质和服务标准。
　　运营效率和产品服务本身没有正负之分，但是在竞争环境下，效率高低和产品优劣就有了正负之别，持续优化的意义就是把不断出现的＂负资源＂、＂潜在的负资源＂转化成＂正资源＂。
　　王兴把＂外卖业务＂转化成帮助美团不断突破增长上限的先锋部队，把运营和产品的效率提升到影响整个消费市场的量级，这是王兴的领导力，也是美团之所以成为美团的重要原因之一。
　　如果这是企业作为个体的努力和选择，那顺势而为为成功提供了必要性。
　　2012年是移动互联网的元年，很多企业被甩在后面，完全是没有摆脱PC时代的局限。回头看2012年的创业者，比如后来被百度并购的糯米、早期的窝窝团，很多还在PC上持续投入，去争抢流量和入口，但是2014年的状况是，90%以上的团购订单都迁移到了手机上。
　　和这些没有看到＂移动互联网＂大势所趋的创业者不同，2012年美团就all in 移动互联网，用梁宁的话说＂即使PC上还有巨大的流量，在有限的资源下，美团断了PC的所有投放，用全部的钱购买移动用户。我认为这件事情是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要选择。
　　趋势是到了2014年，移动互联网的用户达到6.3亿之多，移动互联网成了最重要的线上流量渠道，美团更早地预见大势、紧随势头，这为后来的多个领域的布局奠定了良好的基础。
　　所有的破局之路，无不是在破旧立新里完成自我重建，外人看到的是一路飙升的业务量和营收，但这过程里背负的压力、沉重，未必是每个领导者都能承担的了的。
　　2.重用户体验，破用户的＂局＂
　　梁宁在产品思维课里讲过一个通过了解用户而做出改变的例子。
　　英国最大的大学＂开放大学＂提供的是远程教育。一个叫Pritti的年长的巴基斯坦女士，曾经为家庭放弃了学业，现在儿女长成，她想学点什么，于是她来到网站选课。
　　一开始，Pritti想选一门课程来提高英语阅读能力，也期待通过这门课程，让她恢复学习习惯，可是经过种种筛选，却选到了显然不适合她的高级语言学。
　　Pritti跟开放大学的产品经理讲她的选课思路，产品经理发现她点击每一个链接都有充分的理由，但是为什么最后却选到了不适合她的课呢，原来问题就出在开放大学的＂课程目录＂上。
　　一开始，开放大学提供的课程目录是典型的数据库和目录，从学院列表开始，再进入到具体的课程介绍，你可以想象一下一般大学网页，从学校进入院系，再进入学科，紧接着是教师和课程介绍。但是这样的设置对Pritti来说，她看不明白，也就是说，网站没有用Pritti能理解的语言去告诉她应该如何选择。
　　在详细分析过后，开放大学发现，来网站选课的人，其实大部分并不知道自己究竟选什么，他们只有模糊的想法、大致的轮廓，却并不知道自己具体要什么，比如说，具体选什么专业、要学习什么课程，这些课程究竟能给他带来什么，完成这些课业需要付出什么样的努力，等等。
　　这样的模糊的思路与开放大学的＂课程目录＂并不匹配，原本的课程目录是针对目标清晰的求学者的，而这部分人其实很少。
　　为了破这个局，开放大学对网站做了改版，从＂提供干巴巴的课程信息＂，到＂讲故事的选课模式＂。在此之后，开放大学的宣传从＂我们有什么老师和课程＂，变成了＂我们有什么用户＂、＂用户故事是什么＂。
　　作为学生，你首先看到的是一个个鲜活的故事：
　　A是一名在职工程师，每周要工作40个小时。他选了某个专业的研究生课程，他每周需要上多少课时的课程，为此他每天的学习时间安排是怎样的，而这些课程都是针对哪些内容，有哪些基础要求。
　　A必须参加考试并顺利通过几门以上的课程，还要在毕业论文中拿到什么级别才能最终获得学位。而A为了这些，可能放弃了至少3年在周末和家人朋友欢聚的时间。
　　具体、直接、生动，用学生懂得语言为他们提供切实的帮助。让选课的人最大限度地＂感受＂课程，从而做出正确的选择。这样以来，生源增加，用户受益的程度增加。
　　对于开放大学来说，破了学生＂选课＂的局，也在某种程度上，破了学校管理的局。
　　3.做好积累，进军新领域
　　7-11连锁超市大家都知道，但是在日本，零售之外，还有＂7银行＂。而＂7银行＂的出现和成功，正是7-11寻求业务出路的破局之作。
　　事情是这样的，在2000年，7-11在综合分析了自身状况后，认为需要推出新的业务——现金服务，简单来书，是从零售业进军ATM行业。
　　为什么做出这个决策呢?先看看7-11的独特之处：第一，7-11的营业时间较长，一般店面至少是早上七点到晚上十一点，还有一些店面是全天24小时营业，而且全年365天营业无休;第二，7-11连锁超市的店铺位置，是按照人流密集度来设置的，这就保证了7-11能最大程度接触到用户，区位优势在后来就变成了需求优势;第三，7-11的管理层在库存、物流、管理上，其实已经积累了几十年经验。
　　在这三条的判断过后，他们认为需要引进新业务，也就是现金，所以在每个店铺设置一台ATM机，这样就进入了金融业，从零售到金融。宁向东说，这属于重新定义了所有的优势和资源，找到了新出路。
　　事实也是如此。据说现在每家日本的7-11店里都至少有1台ATM机。因为很少出故障、服务很好，一般的普通银行都比不过。再后来，由于业务量增加、业务需求增多，公司为此成立了一家7银行，2008年7银行上市。
　　连锁超市到金融业的跨行发展，曾经一度被质疑，甚至在7银行成立之初，几乎没有人看好它的发展，更没有人相信它会盈利，但是当管理层把多年的零售管理经验用到创新业务上之后，7-11的收益率达到30%，相比之下，东京最繁华地段的百货公司，盈利率也只有4%。
　　为了寻求业务出路，为了寻求为了提高增长率，日本7-11按照自己特点，推出了现金服务，后来还开了＂7＂银行，。开展了新业务，7-11收益高达30%，相比东京最繁华地段的百货公司，盈利率最多40%。
　　新业务带给7-11的增长不言而喻，但打破行业界限的魄力、拓展自身多年管理经验的能力，最终实现快速增长，并不是每一家企业都能做到的事情。
　　最后，对于企业来说，破局很大程度上，就是日常管理、运营效率、生意本质，很多时候有＂局＂往往是好事，这意味着你有目标，有可以奋斗和努力的事情。
　　既然一帆风顺注定只是个美丽的谎言，不如享受入局的淡定从容、也享受破局而出、别开生面的快乐。借用美团王兴在饭否的一句话，我不祝你一帆风顺，我祝你乘风破浪。