只是一件皇帝新装为何只有企业用
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HRBP需要蓝军思维——我们听一听HRBP的批评声音，兼听则明，了解外面不同的意见，也许能加深你对HRBP的理解。今天给大家选两篇文章。
一、为什么只有1/3企业用HRBP？
这篇文章的作者Beckett Frith，是一家在线人力资源杂志的编辑，文章发表2017年，原题目《Only one in three organisations boast Ulrich Model》（只有三分之一的组织拥有Ulrich模型），评论比文章还丰富。
1、从美世的研究开始说起
根据美世的一项研究，全球只有三分之一的组织部署了人力资源HRBP模型。
这项调查来自26个行业的300家公司，它发现全球只有三分之一（35％）的组织采用这个人力资源服务交付模式——即尤里奇的HRBP模型（包括三支柱）
该研究称，71％的高绩效人力资源职能部门都拥有这三个要素（CoE、HRBP、SSC）。调查还发现， 50％的公司人力资源部署是集中的，15％是分散的，剩下的35％是混合型的。
其中，17％的受访公司表示他们计划改变现有的人力资源模式，而实际上，68％的高绩效人力资源部门在过去五年内重新设计了人力资源组织结构。
美世业务合伙人MargaretRuiséal表示，鉴于人力资源在支持企业未来成功方面所发挥的重要作用，正确实施人力资源服务交付模式至关重要。
她说＂组织正在进行改革以促进创新并提高敏捷性，人力资源部门需要做好充分准备来支持这些变革，并确保其优先事项和实践与业务需求保持一致。＂
她补充说，＂人力资源部门还需要提高他们的技术和数据分析技能，以加强他们的战略决策，并加强他们与业务领导和其他职能部门的合作关系。创建以用户导向是这种转变的基础，需要进行重大的变革管理才能确保成功。＂
2、这篇文章的主要评论
（1）By Richard Roberts 评论说：
这是一项非常有趣的研究。 我要问的是，71％的绩效最高的人力资源职能部门都拥有这三个要素，高绩效人力资源团队的定义是什么？这是如何衡量的？ 我相信这将因组织而异的。
根据我的经验，人力资源＂服务＂必须与组织的需求和文化相关，而这可能不是这种模式，对于中小企业来说尤其如此。
我还要说，不管他们所从事的模式如何，人力资源部门的技能和属性都不是让人力资源有效的＂模式＂，我还发现使用人力资源业务合作伙伴和＂支持＂这样的词汇，将会使企业将人力资源置于次要角色，我认为我们发挥了更为重要的作用。
（2）John Huckstepp 评论说：
20年前定义的HR模式今天仍在积极推广，这似乎很奇怪。特别是在许多其他人力资源实践被淘汰的时候。
几年前，当我看到尤里奇的时候，他鼓励人力资源部门与其他利益相关者发挥更广泛的商业作用（当时的背景是在全球银行业，石油和供应链出现丑闻），HRBP就是在这种无意识与阴谋的世界中成长起来的
尤里奇HRBP模型适用于机器人和算法，HRSS和CoE是专门的流程和IT驱动，而HRBP的角色基本上是公式化的。只有通过了解人员及其在组织中的角色，人力资源作为一项工作才有前途，不幸的是，如安全，招聘和培训，人力资源专业人员已将这一角色转移给其他人。 现在是时候重新思考这个角色了。
（3）Adriana Bokel Herde 评论说
确实非常有趣的结果......我同意Richard Roberts关于人力资源职位＂支持＂业务的问题。
我确信人力资源部门能够而且应该为业务提供支持，并在塑造业务战略方面发挥更积极的作用。我还想鼓励其他人力资源专业人士，在数字时代可以挑战人力资源扮演角色的现状。
我们能够而且应该以更加自我服务，个性化的方式推动员工体验，重点关注员工今天如何使用服务，我相信，通过人力资源部门内推动变革，我们可以推动业务向前发展。
（4）Joe Kennedy 评论说：
我觉得有趣的是，当尤里奇最初支持提供＂最适合＂的解决方案时，现在HRBP模型似乎已经变成人力资源部门的＂最佳实践＂。
作为中型慈善机构的人力资源管理，完整推动尤里奇HRBP模型，需要通过外包人力资源管理提供CoE和共享服务才有可能，这绝对不符合我们组织的文化需求。
我的小型通才团队（每个人都在一个或两个特定领域领导）涵盖了交易和业务合作工作的各个方面。如果期待把尤里奇模型当成为常态，我们将面临着HR技能分裂和限制该领域人才发展的危险。
二、HRBP只是一件皇帝新装？
下面这是一篇2013年的文章，作者Roger Edwards，某HR咨询公司的SVP。原题目《The Emperor Ulrich’s new clothes: re-evaluating the role of HR Business Partners》，意思就是，尤里奇HRBP模型是皇帝新装，需要重新评估HRBP模型。
别看文章题目犀利，但文章还是非常有建设性的。
1、HRBP像夹在岩石和硬地之间
令人惊讶的是，自从戴维尤里奇推出HRBP模型以概念以来，已经超过15年了。
毫无疑问，它在最大限度地发挥协同作用和建立有效的核心服务方面取得了很大进展，但似乎还有一种新的但却越来越强烈的反对意见——关于它在＂真实＂世界中的有效性存在一些严重的问题和疑问。
此外，许多HRBP的现实是，他们并不觉得自己是真正的同等重要的领导者。许多人报告感觉说HRBP像夹在岩石和硬地之间。
2、HRBP目前存在的五个问题
（1）未能提供基础知识。
许多管理人员评论说，人力资源部门似乎更感兴趣的是研究新的＂时尚＂（他们的话语），如参与或敏捷，而不是获得一些核心服务（招聘，经理建议和支持等）交付满足要求。＂新时尚＂很有价值，但HRBP需要首先获得基本的可交付成果。
（2）缺乏利益相关者参与。
大多数领导团队非常专注并忙于处理自己的危机和优先事项。即使他们有一个好主意，人力资源部也不能期望得到接受。HRBP应当建立一个引人注目的商业案例，以赢得关键利益相关者的关注，并以个人的方式而不是团队与他们互动。
（3）低估时间和资源遇到的问题
即使管理层的态度对人力资源计划持积极态度，当人力资源未能达到预期时，这可能会迅速减弱并增加不信任感。
HRBP的关键在于，首先确保更好地承诺，但谨防过度交付，别低估项目规模、资源需求和时间遇到的问题，其次要拥有强大的流程和咨询方法、项目管理技能来确保取得成功。
（4）缺乏集成的流程和系统。
近年来，在这一领域已经做了很多很好的工作，尽管人力资源部门以简单的名义琐碎化进程，然后无法实现成果。此外，一些人力资源战略和流程完美地设计成一个死结。
最近的历史表明，尽管有令人钦佩的组织价值观和能力，但HRBP对结果报酬的奖励策略可能会导致破坏性的文化。 HRBP需要成为＂行为工程＂的专家，这是一个新的口号，用于确保战略和流程的一致性，以推动业务成功的行为。
（5）缺乏明确的措施和责任。
在线下，直线经理对HRBP提出三个批评：一人力资源自己缺乏担责或使其他人员来负责，二未能有效地让管理人员负责HR流程和人员管理的交付；三未能建立任何类型的成功的衡量标准，反过来意味着失去焦点或优先次序。
人力资源部门必须确保其自身负责并树立榜样，特别是它想要挑战业务的话。
3、HRBP三个地方需要调整
（1）HRBP角色要更清晰——提供服务合同
HRBP真正的重点是远离任务或功能的关键领域（招聘，员工关系等），以明确角色的输出，有可交付成果——关键结果领域（KRAs）。
高级业务领导们都沉浸在数据中以预测和管理业务，但令人遗憾的是，许多人力资源专业人员无法告诉您他们自己的KRA和成功的衡量标准，更不用说支持和挑战他们的同事了。HRBP必须通过以业务为中心的KRA来证明价值，这些KRA是提供服务水平合同的基础。
（2）HRBP与管理层同事的接触策略——改变业务感知
HRBP与高级团队和同事建立真正有价值的伙伴关系并不总是那么容易（从经验来讲），毫无疑问，会有一些管理者对人力资源产生根深蒂固的负面看法。
人力资源缺乏关注或与业务需求/战略的联系。需要看到HRBP挑战业务战略的证明，证明他们理解并制定明确一致并支持业务的人力资源战略和计划，然后让所有人都关注他们。
（3）HRBP与人力资源改变策略——三个能力提升
为了在与业务领导相同的竞争环境中竞争和挑战，支持和赢得他们的尊重，HRBP需要展示关键能力如下：
A：主动的商业思维—— HRBP必须了解他们所处的业务：市场，挑战，商业模式，原则和流程（特别是对于他们的行业部门），并以其他业务领导可以理解的方式沟通，商业思维还要有敏锐度和稳健性（至少达到管理团队其他成员的水平）。
B：技术与专业能力——HRBP需要强大的流程和项目管理技能，这样HRBP对其自身组织中使用的人力资源流程和实践有更好的理解。
C：影响能力——与高层领导建立牢固可信的关系至关重要。 HRBP的个人互动和行为中，要有前瞻性思维，动力、倾听和同理心，以及实施和应对挑战的能力至关重要。
总之，HR身上的新衣服是可见的，并且看起来很重要。
4、评论区的两个意见
（1）By tslimmings（高级员工福利与薪酬顾问）
实际上，人力资源部门需要停止将自己视为一个功能孤岛（职能筒仓），并且需要在任何业务中与权力基础保持一致，即财务角色。我认为，现在是时候，让人力资源部门成为财务部门的一部分，即与CIMA合并，并将两者中的优势融成一股强大的力量，利用人的力量进行明智的财务管理。然后，我们将结束FHRD（财务和人力资源总监），他们低估了让合适的人参与实践的能力，低估了财务现实！
【小编点评，这个网友恨不得把财务和人力都合并。不过，他倒时提醒我们HR不要变成——筒仓性组织】
（2）By rolynn
我同意，信念确实从根本上影响一个人的态度和行为。然而，不应抹去其他人的信念，这会影响他们通过其技能证明的个人作用和效力的现实性。
将人力资源与财务集成是一个有趣的概念，根据我的经验，他们合并后，仍然是筒仓内的筒仓运营。即使整合完成也有两个负面的结果。人力资源仍然被视为一项警察工作（更像是财务），其次，人力资源被视为不那么重要，在这两种情况下，人力资源的影响都会减弱，从而真正影响到组织的驱动。
理想的世界中，业务经理本身应具备人力资源战略知识和技能，从而使人力资源几乎成为多余资源。但是，考虑到立法要求，还有文化依赖度、商业环境等现实性和复杂性，以及人员管理的不同概念，人力资源专业人员与运营同事合作还有一个显著的机会，可以最大限度地提高组织＂人力资源＂有效性，并在社会上建立一个可评估和可接受的环境。
【小编点评，这个网友委婉的肯定人力资源的价值，是基于商业环境的现实性和复杂性，至于人力资源如何驱动组织没有展开】