颠覆与反颠覆挑战者与领先者的竞争

　　在一个市场的竞争格局中，我们通常把参与者分为四类：领先者、挑战者、跟随者与补缺者。后两类企业一般安于稳定的细分市场，无意争夺行业领袖，属于闷声发小财的路数，很少引人关注。而领先者与挑战者的竞争，历来是商战中最为精彩的片段，远者如可口可乐与百事可乐、奔驰与宝马的竞争，近者如康师傅与统一的方便面之争、京东商城与苏宁易购的电商之争。这些商战表面上精彩纷呈、千差万别，但其机理皆有脉络可循。
　　领先者与挑战者的竞争，容易传播的多是以弱胜强的案例，因为其艰难与罕见，也更能体现商战智慧，更有故事性。但现实中，还是领先者胜出的为绝大多数。其实，只要领先者不出错，就完全可以依靠资源优势消灭掉挑战者。这符合基本规律。《孙子兵法》早就讲清楚这个道理：＂昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜＂。
　　挑战者能够形成颠覆的，通常有两个条件：
　　第一，挑战者抓住了行业变局的机会，或者技术进步，或者消费改变等；第二，领先者犯了错误，或者没意识到变化，或者没决心变革，眼睁睁地看着挑战者成长壮大，分庭抗礼，进而实现超越。
　　此类案例无不同时显示了这两个特征，近些年惠普颠覆戴尔（笔记本电脑）、苹果颠覆诺基亚（智能手机）、佳能颠覆柯达（数码相机）、加多宝颠覆黄振龙（凉茶饮料）。
　　通过分析颠覆与反颠覆的过程，我们能更清楚地了解竞争战略的制定原则。
　　第一，抓住行业变局的机会。
　　纵观历史，挑战者实现颠覆的，多是能够识别并抓住行业变局的时机，进行提前布局。其中，技术进步引领的行业变局的产生，容易被识别；而消费改变引领的变局，很难被发现。
　　在手机领域，早年领先的是摩托罗拉，彼时顾客把手机定义成移动电话，主要功能是通信；而诺基亚认识到，手机已经被娱乐化了，顾客希望手机不仅能够实现通信，还能实现音乐、拍照等时尚化的娱乐功能。这个诺基亚颠覆摩托罗拉的过程，手机研发和生产技术，几无改变，主要是因为诺基亚引领了行业需求变化。到了苹果时代，手机被定义为＂移动终端＂，是实现各种需求的智能化平台。这个变局被苹果抓住了，使其在手机领域后来居上，并引领潮流。
　　消费引领的行业变局，容易发生在市场重新细分、出现新需求或顾客换代，而且往往这些现象同时发生。
　　在这种机会下，挑战者提供创新性供应，推动了行业格局的改变。例如，早年百事可乐对可口可乐的颠覆，就是利用了新生代消费群体的成长，而这个群体的价值观和口味都发生了变化；近些年苹果对诺基亚的超越，也同时因为新一代的时尚消费者的成长，他们在追求新的生活方式和梦想，而苹果恰恰提供了这种解决方案；统一与康师傅的方便面之争也是如此，不仅仅是因为老坛酸菜面对红烧牛肉面的创新，同时这是红烧牛肉面的消费群体逐渐老化的过程，而新生代需要代表新价值观的新产品去满足。
　　认识到这个问题，对挑战者而言，要去寻找重新细分市场的规则和机会，而且不仅要对市场进行水平细分（按照消费特性），还要对市场进行垂直细分（按照顾客生命周期，这往往还伴随着顾客价值观的变化）；而领先者若想维持市场地位，至少要做到快速跟进，甚至通过主动细分来阻止挑战者的进入。宝洁是反颠覆的典范。它采用的策略就是通过主动细分来实现市场的深度覆盖，不给挑战者预留空间。
　　当然，行业变局不容易被发现。从规律上讲，事物的变化有一个从量变到质变的过程，在量变过程中，变化是缓慢的，直到进入拐点，从量变达到质变，变化才是快速的。通常而言，在拐点之前，行业变局是隐性的，挑战者的颠覆机会更大；而在拐点之后，变局是显性的，领先者守成的机会更大。所以，挑战者要善于看趋势，把竞争策略放在行业变化趋势上，进而抓住时机，形成颠覆。2000-2005年，蒙牛正是看准常温奶对巴氏奶的替代趋势，一举实现对光明乳业的颠覆。如果不是趋势，只是偶然的个案，或者离拐点太远，挑战者不仅很难成功，甚至可能因为资源的过渡浪费而惨败。2007年，中旺集团投资五谷道场，试图在短期内以非油炸面替代油炸面，而把握趋势失准，导致企业破产，甚为遗憾。
　　第二，在局部形成资源优势，争夺品牌制高点。
　　《孙子兵法》讲，＂凡战者，以正合，以奇胜＂。奇招虽妙处无穷，但以正相合是基础。奇招的效果总是短暂的，容易被制约的。奇招之后，双方还是要通过直接较力的过程一决胜负，而争夺的关键点，就是品牌制高点。能够叠加足够的资源，占领品牌制高点者，才能获得决定性胜利。
　　这要求挑战者，一定要形成局部优势兵力，争取一击奠定胜机；切不可把资源分散使用，被领先者压制。而领先者就需要对挑战者的局部优势有所警觉，打掉其关键部队。
　　更重要的是，颠覆与反颠覆的过程，首先争夺的是品牌制高点，而不是销量、销售收入或利润。挑战者尤其容易犯类似错误，在切入市场初期，急于获得现实的利益，而忽视了对战略要塞——品牌制高点——的争夺。我们说的品牌制高点，通常是心智模式或者说是消费者的价值观，是稀缺资源。百事可乐颠覆可口可乐，抢占的是＂新一代的激情选择＂；王老吉颠覆黄振龙，抢占的是＂预防上火＂；腾讯游戏颠覆联众，抢占的是＂虚拟生活方式＂；万科颠覆传统地产商，抢占的是＂新白领社区＂。
　　挑战者只有几种资源，抢占了品牌制高点，才能让领先者不容易找到反颠覆的机会，才有最终获胜的可能。如果仅仅是为短期内的销量或收入考虑，则很容易被领先者依靠资源与品牌优势压制，甚至仅仅依靠促销的大规模投入就能收复失地。所谓＂谋势不谋子＂。就像百事可乐早年试图以＂同样的价格，双倍的量＂来抢夺可口可乐的市场，并且一度收效极为明显，但等到可口可乐通过促销跟进，百事可乐就又退回原点；直到百事可乐抢占了年轻一代消费者的＂激情一代＂的品牌制高点，可口可乐才倍感头痛，并坐视百事成功。在方便面市场，白象集团当年曾经做出一款极具创新的产品——大骨面，在众多竞争对手都在争夺＂各种肉＂的概念时，白象抓住中国消费者＂营养都在骨汤里＂的传统观念，进入一线市场，对领先者形成强力冲击。但终究无力颠覆行业格局，因为那只是一个产品概念的占领，而不是品牌制高点的占领，只是产品的成功，而不是品牌的成功，等到领先者跟进和阻击，白象也就无法大成了。
　　第三，是打一场战争，而非一次战斗，所以肯定是某长期者胜。
　　挑战者若想实现颠覆，必须有整体蓝图，＂做一备二考虑三＂，如同下棋，胸有全局，并逐步推进。一招一式的成功，时常会发生；而真能颠覆格局的，少之又少。大多数挑战者都缺乏整体构想，没有长远布局，以致短期内的成功，很快后继乏力，星星之火尚未燎原，就被熄灭，殊为可惜。
　　领先者同样要有全局意识，把挑战者的行为放在全局中去思考，而不是简单认定其为偶然或不足为虑。
　　尤其对于挑战者，当从细分市场切入，并集中资源抢占品牌制高点后，必须紧接着有计划地推向全局，谋求获取领先地位，彻底完成颠覆，不给领先者反扑的机会。
　　伊利进入冰激凌市场，即是如此。伊利先从市场的薄弱环节切入——1元/只的冰激凌，而这个薄弱环节又是未来发展的主要趋势。伊利把＂苦咖啡火炬＂这个产品导入市场，把产品质量做足——冰激凌含奶成分多，咖啡脆皮把竞争产品厚——不为赚钱，而在于抢占＂最好吃的冰激凌＂的品牌制高点。因为其不赚钱，几无跟随者，也未引起雀巢与和路雪这两个市场领先者的关注。
　　伊利需要的就是这种局面，要为自己赢得时机。然后，伊利通过这个产品，建立了品牌、分销网络和营销队伍，紧跟着推出0.5元/只的小布丁产品，同样是把牛奶成分做到极致，仍然不为赚钱，但夯实了品牌基础和分销平台；然后再推出系列化的高端产品，直接冲击和路雪与雀巢。
　　而此时，两个领先者已经来不及压制挑战者，伊利冰激凌一跃成为行业领先者。如果后续，伊利继续向高端渗透，强化品牌力来支撑中低端产品的销售，其竞争战略将是完美的。