解读晋商的人职匹配原则

　　近日，来自山西的一批记者走上了＂寻找晋商领袖＂之路，穿过杀虎口，越过晋蒙边界，一路向北，重走当年西口路。走西口，是＂中国近代史上最著名的三次人口迁徙＂之一——从明朝中期至民国初年——400余年的历史长河中，无数山西人背井离乡，打通了中原腹地与蒙古草原的经济与文化通道，带动了北部地区的繁荣与发展。
　　明清时代，晋商无疑是商人里一颗璀璨的明珠，作为一个地域性的商帮，在历史的长河中，晋商的足迹遍及天下，兴盛繁华达500余年，创造了独特的商业文明。在十八、十九世纪的中国，最有钱的商人，不是徽商，不是浙商，也不是粤商，他们集中在山西西部的几个县城里，太谷、平遥、祁县等，这里是中国当时的金融中心，中国的华尔街，这里的财富可以超过朝廷，用富可敌国形容也不为过。晋商的发展史、用人观，无不蕴藏着东方特有的管理模式。
　　晋商的用人观有几大突出特点：用乡不用亲，择优保荐，破格提拔……
　　用乡不用亲——用乡是为了利用乡情加强凝聚力，不用亲是为了严格管理制度，尤其不用三爷(少爷、姑爷、舅爷);择优保荐——择优就是选择优秀的人才，保荐是实行担保制度，所用之人必须有具备一定地位的人担保，其问题由保荐人负责;破格提拔是对优秀人才打破常规，破格任用。
　　几百年前的用人观有些放在现在企业中同样适用。特别是在人才选拔方面，要实现晋商＂货通天下＂、＂汇通天下＂的梦想，就必须选拔到合适的人才。晋商为了吸引人才打破常规、破格提拔，用人不疑、用人所长，正是这种以人为本的思想为很多晋商在事业每个阶段的发展找到了最合适的人才，从而帮助他们实现了最终的理想。
　　最适合的人才是企业需要的
　　在用人之前，首先要选人——找正确的人做正确的事。按现在的录用标准，第一关自然是＂硬件关＂。所谓的＂硬件＂，指的是员工的出身背景、社会层级等。但晋商并非囿于这些条件的束缚，而是给一些的确有能力的人以一展抱负的机会，不论他的出身地位，只要确定是人才，就一定重用，在人才选拔上可谓不拘一格。
　　关于知名晋商乔致庸，有一个经典的故事。乔家在包头的＂复字号＂生意起死回生之后，一个最能干的＂跑街＂(相当于今天企业的基层业务代表)伙计马荀向乔致庸提出辞号。乔致庸十分欣赏马荀的能力，便问这位能干的伙计为什么要走，得到的解释说这是惯例，徒弟满师后都要离开，因为别处给的薪金更高。乔致庸又纳闷掌柜的为什么没人辞号，答案是掌柜的在生意里顶着一份身股，不但平日里拿薪金，到了四年账期还可以领一份红利。
　　乔致庸问马荀，若他是＂复字号＂的大掌柜，这生意该怎么做?马荀就说自己若是大掌柜，要把生意做出包头，做到蒙古大草原上去，用内地布匹、铁器还有日用品和草原上的牛马做交易，这样既能使牧民得到便利，也能使内地得到蒙古的牛马与皮张。乔致庸大为震撼，对马荀非常信服。
　　然后，他大刀阔斧地重修店规，同时聘请马荀接任大掌柜，鼓励他将＂复字号＂的生意做到蒙古大草原上去。这件事震动了＂复字号＂内外，也震动了整个包头商界。28岁的马荀深为乔致庸的知遇之恩所感动，上任之始着手整顿各号，清除害群之马，带领乔家＂复字号＂进军蒙古大草原。历史上真正的马荀几乎是个文盲，自己的名字都写不好。商号能写会算的人有的是，一般不会让一个文盲管一个大商号，但乔致庸却不拘一格用人才，把马荀直接从伙计＂提拔＂成大掌柜(后来又给了一定股份，就相当于今天很多企业的总经理)。马荀最终不负所托，把＂复字号＂发扬光大。
　　一般来说，商号的职工必须经过3年的学习锻炼才能有帮账或者有外派的资格，但若有出类拔萃的职工，财东则可给予破格提携，量才适用。太谷＂志成信＂票号有一位叫做孟刚的职工，为人谦逊可靠，做事反应灵敏，仅当了半年学徒，就被提升为帮账。晋商的大掌柜按照惯例通常需要经过层层选拔，才能主持一个商号的事务，然而马公甫却能从一个下等伙计升至掌柜，并同时主持祁县乔家在包头的两大字号，其被破格提拔的重要原因就在于晋商量能授权、大胆任用的胸襟和胆识。
　　对企业来说，最优秀的人不一定是最适合的，最适合的人才是企业需要的。因此，企业在选人过程中，应该考虑有关人选的专长，量才使用，遵循人职匹配原则。
　　尊重人才的历史阶段性价值
　　晋商的发展占尽了天时地利人和，在人和方面，不但包括了晋商的选人之道，还包括其用人之道。
　　任何组织都有其生命发展周期性，不同时期有着不同的战略任务。相应地，组织在不同时期就要聘用具备不同素质的人才，人才选聘标准绝非一成不变。因此，应该尊重人才历史阶段性价值，根据组织不同发展时期的战略任务，聘用组织所需要的人才，或者培育不适应组织发展阶段的人才，使其适应组织需要，以确保人才对组织的长期适应性。当然，也可以淘汰组织不需要的人才。
　　乔致庸看中了赶着毛驴卖花生米的落魄秀才孙茂才，高薪聘请，以上宾待之，并且在很多时候都听得进去这个怪人的逆耳忠言。孙茂才其实就是今天的职业经理人，工作职责就是制定市场拓展计划和安度危机的方案。乔致庸前期的成功很大归功于足智多谋、深谋远虑的孙茂才。但是后来，孙茂才的金钱欲望日益膨胀，与＂董事长＂乔致庸的分歧愈加激烈——孙茂才的目标就是做生意赚钱，而乔致庸向往的却是做大事，做对国家有利、对百姓有利的事。这种分歧最终导致乔致庸把他驱逐出门。
　　企业用人，能够长久任用的一定是德为先之人，而有才无德之人也能为企业做出很大贡献，但是需要限制任用。乔致庸以虚怀若谷之心不惜重金任用孙茂才，就是用其所长，在关键时期完成其阶段性的使命。在孙茂才的目标不再符合企业发展方向时，乔致庸也能理智地做到淘汰不适应的人才，符合企业生命发展周期。
　　人才储备量决定企业发展潜力
　　千里马常有，而伯乐不常有。对于晋商而言，掌柜要有伯乐的眼光，才能慧眼识别伙计中的千里马，并能做到使之人尽其才，这是达成最终成就的基石。晋商在多年前就制定了一套系统的用人制度，时至今日仍有极大的借鉴意义。
　　企业核心竞争力的形成是由人才推动的。一个企业的发展潜力有多大，和其人才储备量之间有很大关系。企业的管理和创新活动都离不开人才，招揽到贤才是现代企业梦寐以求的事。人才的选拔、培训和提高是一系列连续的过程。
　　当晋商号的日升昌改颜料铺为票号后，生意火爆，日进斗金，开蔚泰厚绸缎店的近邻侯庆来看得心痒难忍。他也想改行干票号，可自己是外行，又聘不到懂行的能人。正在侯庆来惆怅之际，日升昌大掌柜雷履泰与二掌柜毛鸿翙发生内讧，势不两立。侯庆来的儿子侯荫昌把握住这个机会，秘密约见毛鸿翙，诚请他过来当票号大掌柜。毛鸿翙欣然受聘，发誓要超过日升昌，以报知遇之恩。
　　毛鸿翙来到蔚泰厚上任后，改组蔚泰厚为票号，不到一年就收益颇丰。紧接着，侯荫昌又果断地先后将祖上留下来的其他几个支号非常信任地交给毛鸿翙全部改成票号，同时又给他增加了一俸股金。毛鸿翙感激涕零，又仿东家的做法，从日升昌拉过来两个业务高手委以要职，使侯家形成了蔚泰厚、蔚丰厚、新泰厚、蔚盛长、天成亨、蔚长厚＂蔚＂字六联号的票号大集团(又一说是五联号)，日渐超过了日升昌后来居上。
　　据史籍记载，＂蔚＂字六联号前后经营近百年，投入的资本为日升昌的3倍多，在国内各地设分庄160多个，为日升昌的5倍。光绪年间，其家资已达800万两，位列当时晋商的首位。
　　故事的一个重要启示在于，企业特别是高层领导应认识到事在人为，得人则兴，失人则衰。对人才的重视体现在观念上、战略上与具体的行为上。
　　在明清晋商所处的年代，员工背景调查、面谈与简单的测试为初步判断员工合格与否的标志。在当代企业人力资源实践中，传统选拔方法依然有效。比如，晋商票号的人才选拔方式提醒当代企业在招聘过程中，当使用结构化面试与人才测评等综合选拔技术，在控制人力成本的基础上选拔最有潜力的员工;在员工提升的过程中，对能力不足的＂私人＂需要进行抵制，以便真正胜任岗位的人能进入企业，保证企业良性发展。当然，为了与中国面子文化协调,在选拔与录用过程中，既要保持一定的员工内部推荐通道，又要解决人情面子与企业发展的冲突，即做到＂外举不避仇，内举不避子＂，使人才流向企业，企业又能与外部环境保持和谐。
　　山西独特的文化底蕴加上山西人几百年来在外经商的传统形成了晋商票号掌柜与股东的基本价值观，这种基本价值观决定了晋商票号人才选拔与培养程序，这些程序从根本上决定了晋商票号群体的总体素质和核心竞争力。晋商的经验，对当代企业来讲是一个宝贵财富。虽然其中难免有不足之处，但是如果当代企业能做到取其精华、去其糟粕，批判继承，古为今用，定会对自身发展大有裨益。