宝洁品牌创新成功的法宝让消费者决定创新

　　创新是品牌的＂活力源泉＂，然而许多企业巨额的研发费用却往往换来微薄的利益回报，甚至屡屡以失败告终。如何才能降低品牌创新的风险性，提高品牌创新的成功率呢？让消费者决定创新，宝洁公司的这一创新模式值得借鉴。
　　企业完全可以依赖自己的研发实验室来进行所有创新的模式已经过时了，市场要求企业从消费者的角度而不是从科研人员的角度来考虑产品创新问题。
　　[[[宝洁]]CEO雷富礼2000年上任之前，像大多数企业一样，宝洁一直坚持传统的创新模式，即在四面高墙之内，以实实在在的研发基础设施为中心，埋头苦干。但当公司规模发展到700亿美元时，宝洁发现，越来越多的研发费用带来的是越来越少的回报，创新成功率在35%这个水平停滞不前。过去＂自己制造＂的模式使得宝洁丢掉了超过一半的市场占有份额，2000年宝洁的股票下跌得厉害，投资者回报率下降了35%，宝洁面临从未有过的压力。
　　新任CEO雷富利上任后，提出了重新建立公司的创新模式。在雷富利的创新变革中，其中重要一项举措就是，从过去依赖高能研发团队转变到深入市场，了解消费者需求，让研究人员走出实验室。
　　梅莉莎•克罗伊泽尔是宝洁研究中心的研发人员，每个月，她都要离开实验室几天，深入生活拜访消费者。她的拜访主要是到消费者家里实际观察，观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等生活细节，了解他们生活中遇到的麻烦和实际需要。
　　宝洁公司还要求营销人员加强与消费者的沟通，2000年，宝洁每名营销员平均每月与消费者沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销员经常深入消费者的实际生活了解情况。
　　不仅研究人员和营销人员，就连雷富礼这个CEO也会经常化名到消费者家中＂微服私访＂，掌握消费者的第一手资料。
　　宝洁的产品创新不胜枚举，而每一个创新项目的设立，归根到底都是建立在充分了解消费者需求的基础上的。宝洁的经验是，发现消费者巨大的需求，然后投入巨大的资源进行研发创新，从而产生出具有巨大市场影响力的产品。宝洁在作出决策之前，会投入数十亿的资金进行消费者调查，是巨大的消费者数据帮助宝洁作出决定，因此不是宝洁决定要做什么，而是消费者决定要什么。比如，消费者调查显示，消费者希望洗衣粉洗出来的衣服要透亮，调查部门就要把＂透亮＂这个诉求转换为技术语言，并通过一定技术指标实现，是否加漂白剂、是否加酶等等。
　　宝洁婴儿护理产品部总裁德布•亨莱塔的办公室楼下的大厅里，设立了一个尿布测试中心。经常会有一些年轻妈妈光顾，宝洁让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解年轻妈妈对产品的反映和新需求。宝洁推出的系列＂帮宝适＂高级纸尿裤，就是在这样的环境下开发出来的。
　　宝洁在俄罗斯市场了解到，大多数俄罗斯妇女不喜欢用Alaways超薄卫生巾。一方面是价格上的考虑，另一方面也因为超薄卫生巾让她们觉得不太安全。于是，宝洁推出了加厚型卫生巾，从而使Alaways在俄罗斯的市场份额上升了8%。
　　宝洁认为了解消费者必须关注消费者体验的方方面面，因此提出了＂360度创新＂的概念，即围绕消费者体验进行全方位创新，包括达到所需要求的产品技术、价格、外观和包装等等。以前，宝洁往往把研发创新工作的评估重点放在技术性能、专利数量等指标上，现在，它更关注消费者的感知价值。比如＂帮宝适＂就是先了解消费者的需要，可承受的价位等等，然后据此设计产品的功能，除去可能会增加产品价格的不必要的功能。
　　CEO雷富利在掌管宝洁的6年中，重新唤起了宝洁的勃勃生机。
　　宝洁的一组数据也说明这一切
　　•研发生产力提高了近60%。
　　•创新成功率提高两倍多。
　　•创新成本下降了20%。
　　•超过35%的宝洁新产品中都有来源于公司外部的成分。
　　•已经推出了超过100种新产品，包括∶OlayRegenerist,SwifferDusters,和CrestSpinbrush
　　•公司2000年股票崩溃5年后，股票市价翻了一番，品牌组合价值达到220亿美元。
　　＂对宝洁来说，创新就是生命的血液。＂创新使一个曾经被认为在传统行业里暮气沉沉的宝洁，如今成为一个生机勃勃的品牌巨人。