丰田汽车公司的员工培训案例日本丰田汽车公司的员工
⇨⇦
丰田汽车公司的员工培训案例关键词：企业培训案例 丰田
丰田汽车公司在2017年财富杂志500强榜单中排名第五，较去年上升了3个名次，可以说在汽车行业，它是稳居第一。丰田的成功很多人都归结于它在管理上的创新，比如精益生产，5S管理，看板管理、准时制等等。而今天我们跟大家从一个人力资源的角度去谈谈丰田公司，那就是关于丰田汽车公司的员工培训案例。
丰田对于员工的培训有一个很大的特点，就是分层逐级来展开的。对于丰田公司全球超过34万员工，我们可以按照四个层级来对他们就性划分：第一层：总经理和副总；第二层：经理；第三层是小组领导和团队领导；第四层：团队成员。这就形成了一个四层金字塔式的组织结构。
丰田的培训是建立在一层一层的基础上的。对于团队成员的培训，重点是放在基本技能和标准化工作；而对于小组和团队领导，培训的重点就是流程改进和解决问题的能力，他们会被传授丰田的一些很重要的工作方法，比如说TBP、OJD、FMDS。交流和团队合作技能也被纳入到这个层次员工的培训重点，目的是在持续改善过程中能加强尊重和信任。
培训组织的基础是对于每个成员、每个程序实现标准化工作。一旦标准化工作出现了偏差，小组领导和团队领导以及团队成员就会使用解决问题的技能，将流程恢复到标准化工作。与此同时，持续改善的精神使他们抓住所有机会杜绝流程中的浪费，进一步改进流程。
相应地，培训强调一种永久的循环：执行标准化工作、遭遇偏离问题、解决问题、设立新标准、用新标准培训、执行新标准。这个序列是团队成员、小组领导和团队领导日常活动的核心。没有这个序列就不会有持续改善所需要的稳定性，就不会有标准化所需要的系统，也无法实现标准化的共享。
丰田公司每一层的工作都具有清晰的角色和责任，所以公司首先培训员工具备完成当前工作的能力，然后培训他们承担更高一级角色的能力。要想进行更高一级角色的培训，需要确定其必须掌握的技能、项目和经验。
在绝大多数情况下，丰田最好的经理首先是作为最好的团队领导而被培训的人。他们已经证明自己有能力运用标准化工作和丰田工作指导法等工具，并且熟练于问题解决，维持信任和尊重。他们的培训重点就是放在了车间和系统的改进上。在丰田模式下，经理们不会再有不同的思维方式，因为丰田日复一日的教导培养了经理们的思维能力和行动能力。
丰田的培训工具之一是在其组织的每一层级进行岗位轮换，经理层也不例外。岗位轮换被认为是训练经理人技术技能和人际／领导技能的有效方式。很显然，进入组织的一个新领域就需要新的技能，在许多情况下，生产经理要被变换成行政经理，反之亦然。
但这种轮岗也是有一定限度的，很少有将一个组装经理变成财务经理或人力资源经理变成生产经理的情况。除了学习该领域的新技术，他们也需要被安排到一个不依靠旧的管理方式也能够更成功地起到领导作用的岗位。如果某人是技术专家，把他放到一个领导者岗位，他就很容易倾向于采用自上而下、独断的领导方式。丰田高度重视经理轮岗，几乎所有被晋升为总经理的人都至少被轮换过两个不同的管理岗位。
针对丰田最高层级的员工总经理和副总，对于他们的培训重点是放在了经营计划和政策部属方面，培训策略上与经理们的策略类似，在副总这一个层级，如果丰田公司也在进行轮岗，你也不必大惊小怪了。除了轮岗，日本丰田学院要为这些高级管理者们传授管理课程，培训讲师是由具有公司管理经验的培训专家所组成，他们都是被证明了具备在各自国家传授这些管理课程的能力。
在丰田，培训职责被广泛地分配到了不同部门，而且培训讲师本身在培训方面也获得过认证。人力资源部门负责公司层面人力资源发展课程，但多数培训的职责将被分解，由经理和主管负责其各自领域内的培训。
首选的和最常见的方法是让负责实际生产线的经理和主管(小组或团队的领导者)作为那些课堂科目的培训者：当然，让经理及主管在生产时间内离开生产线去提供培训是有一定难度的。但是丰田公司却有两种方法来解决这一问题。1、在换班或者是周六上课；2、让＂离线＂的经理及主管去担当培训讲师。
丰田公司有一个核心的培训小组作为全职培训讲师，在培训高峰期或特别的培训中雇用合同制培训者。即使是合同制培训讲师，公司也遵循相同的理念：招聘有生产经验的人员，或者为他们提供现场学习机会。（本案例来自于《Toyota culture the heart and soul of the Toyota way》）
日本丰田汽车公司的员工培养机制关键词：员工培养案例 丰田
一家企业想要立于不败之地，甚至是能在行业中独占鳌头，必须要拥有自己的核心竞争优势。这种核心优势是别人难以复制和模仿的。我们都知道，技术和设备是可以学习和购买的，盈利模式和管理方法是可以模仿和复制的，但是企业一旦在人力资源上建立起了一种竞争优势，这个就很难被竞争对手所复制和模仿，更别提超越了，而且这种人才上的优势能为企业带来持续的创新、精益求精和持续改进，能让企业长期保持自己的优势地位。
因此，我们相信每一家有着雄心壮志的企业都非常重视人力资源的建设，非常重视员工的成长与培养。日本丰田汽车公司在汽车行业能够傲视群雄，做到＂车到山前必有路,有路必有丰田车＂，除了它发明了引以为傲的丰田生产系统以外，丰田公司还建立了一套有助于人力资源成长的＂传帮带＂机制。下面，为大家分享一下日本丰田汽车公司的员工培养机制，希望朋友们能从中获得一点有益的启发。
说起来，丰田的这套人才培养机制并不神秘，我们国家比如华为在内的一些企业也在学习和模仿这套机制，它实际上就是一种在企业内部实行的＂导师制＂。下面我们就来看看丰田导师制实行的一些细节。
丰田公司尤其注重企业员工的成长性与参与性，为了培养员工的责任感和归属感，丰田公司建立了一套有助于人才资源成长的＂传帮带＂机制，即是使普通企业员工、新入企业组织的员工都可以在专家们的帮助下，不断持续地深化专业能力，形成岗位专业化的技能。
而专业人才被一层一层地提拔起来，丰田公司的导师制在其中起了非常大的作用。原来，加入丰田公司的新进员工都会被指派一名有专家能力的员工作为导师，选拔这些导师的条件极为严格，只有在丰田公司内部工作多年，且表现卓越的员工才可能成为导师。
导师在丰田的层次和身份也比较高，一旦成为导师就可以进入了会长阶层(日本企业最高层)，也正是因为在丰田公司内部有着数量众多的＂导师＂，丰田公司的人才资源才积累得如此雄厚。企业导师们直接向企业会长阶层核心成员报告，会长阶层则是组织中大量持股的成员与创业元老，他们是企业会长阶层的核心。
导师群体并不对其所培养的员工日常工作直接干预，通常，员工只有在面临一些专业性难题或者心理压力过大时才可以联系自己的导师。换句话说，导师实则是帮助自己弥补专业技能或者克服心理障碍、解决问题能力的不足的关键人物。
导师除了帮助自己所带的人解决问题外，丰田公司的导师们还会定期主动与他们见面，见面的方式也很灵活，不一定是很正式的沟通，通常教父们会找一个安静的环境下与员工进行沟通交流，或者到外面酒吧去轻松一下。导师们通过这种持续的、定期接触，使很多年轻员工受到了熏陶与指点，不但工作问题迎刃而解，还可以创造一种凝聚力，把丰田公司的精神传递下去。
不难看出，导师制的实行解决了一个大问题，那就是一位员工自加入企业那天起，企业内就有人负责他的成长，这种一对一、手把手的培养方式，能够对于新员工产生无意识最直接最有效的带动和提携，久而久之，会形成一股力量推动他门成长。员工们也会因此感到自已被重视，这种层层拉动的人才机制营造了一种积极健康的环境，最终所有人在这种环境下都会努力不断改进工作绩效，进而深化专业能力。
丰田公司这种导师制不仅可以有效地建立属于公司的专业人才梯队，同时导师将自己的经验技能和精神逐渐传递到新人身上，新人在导师的指点下成长，这样既在工作过程中完成了人才培养工作，而且可以持续改进工作绩效 。
与此同时，丰田公司还根据人力资源的专业、层级的不同来建立不同的丰田公司内部小组织，称为＂会＂,如丰巧会等等。这些数量庞大的＂会＂能够让有相似工作技能上需求与专业能力的人员联系起来，在非正式和正式组织之间，高级专家层级的、较专业水平的、某类专业的人士在这类丰田公司会中进行经验交流，相互切磋，加强人际交流，同样对人才的成长大有帮助。
[案例分析]
＂导师制＂的人才培养机制能够为企业节省培训、培养成本，加强内部交流，让新人少走弯路，同时能让企业的精神与价值得到传递，这比那种上课、宣讲灌输式的培养方式效果要好很多。但是这种方式运用不当也容易产生一些问题。导师制的使用需要避免以下几个问题。
1、导师的人选问题
作为企业的导师，不仅专业能力要突出，经验要丰富，而且要能深刻理解并认同企业的精神、文化和价值观，同时还要有较高的思想觉悟和道德素养。如果不具备这些要素，是不能够成为一名合格导师的。比如有的企业导师会把自己指导的员工视为＂自己人＂，拉帮结派，搞内部小团体，这样会对整个企业的发展带来危害。
2、避免缺乏明确的培养计划
培养计划不明容易导致导师的教导缺乏方向感和针对性。导师在和培养对象对应之后，需要通过相互沟通获取他们在知识结构开发经验、特长和个人发展意向等领域的相关信息，以此为根据为被培养者制定培养计划。计划能够为培养对象树立起一个个短期的工作目标和成长任务，让他们觉得能够不断获得提升。在拟定的具体培养方案中，一定要明确所要达到的目标、准备采取的行动计划，以及导师需要提供的辅导和帮助。这样，导师才能进行有针对性的指导。
3、导师制应避免成为传授制
导师的作用主要在与引导，而不是应是事事都手把手地教。应当以被引导者的自学为主，培养新人独立思考、独立解决问题的能力。导师只是引导人门，传授基本的方法，而不是对具体业务进行讲解、指导，更不能充当＂信息搜集员＂、＂事故解救员＂的角色。