别告诉我你还在学谷歌

　　今天有很多中小企业深感＂创业维艰＂，同时也有一些公司获得了巨大的成功，这些现象级企业自然成为很多公司的学习标杆。
　　谷歌真的是一家可以学的公司吗？
　　前几年苹果如日中天，关于乔布斯的各种书籍热销全球。如今谷歌再次成为潮流引领者，就有很多人想学谷歌，因此《How Google works？》（《谷歌是如何运营的？》）这样的书就卖得很好。问题是，谷歌真的是一家可以学的公司吗？
　　▲ How Google Works/ Eric Schmidt/ Jonathan Rosenberg/ Grand Central Publishing/ 2014
　　我认真看了《How Google works？》，这本书的一个核心逻辑是，谷歌之所以这么成功，是因为坚持用最优秀的人，书里还列举了不少谷歌选拔优秀人才的案例。有事实也有雄辩，很多读者自然是心服口服。
　　但书中忽略了一个重要的事实，一些最优秀的员工选择离开谷歌，他们创造了一个个了不起的公司：Ev Wiliams创立了推特，Kevin Systrom成立了Instagram，Dennis Crowley创立了Foursquare......这些企业的创新力胜过了谷歌内部孵化的很多项目。谷歌没能留住这些最优秀的人才，因此，《How Google works？》的观点未必靠谱。
　　我们再向前追溯，谷歌今天这么成功，真的是因为它创业时选拔了最优秀的人吗？
　　马云曾开玩笑说，阿里巴巴创业时，街上的人只要会走路，不是太残疾，我们都招回来了——很多公司在创业早期是很难招到优秀人才的，因为它们的前途并不明朗，不被很多人看好。谷歌在创业早期，连投资人都不看好。所以那时微软等大公司的人才是不太愿意冒着风险加入谷歌的，早期的谷歌就跟今天的创业公司一样，其实很难招到优秀的人。
　　和阿里巴巴一样，恰恰就是这些并非＂最优秀＂的人，带领谷歌获得了爆发性的成功。因为谷歌获得了成功，才吸引了越来越多最优秀的人加入谷歌。因此《How Google works？》并没有把谷歌精英云集的前因后果梳理清楚。
　　去年还有一篇研究谷歌管理模式的文章很流行，这篇文章犯了另一个错误。
　　这篇文章极度推崇谷歌的考核机制OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法），由于谷歌只给员工设置一套相对模糊的目标，这样更能发挥出员工的创造力，使得它获得了巨大成功。因此今后大家都要扔掉KPI，跟谷歌学习OKR管理方法。
　　这种说法会让人误以为OKR是从天而降的新方法，其实很多高科技公司都在用OKR，谷歌不是发明者，也不是唯一的学习者。《How Google works？》讲得很清楚，OKR其实是谷歌的创始人从一家老牌的IT公司英特尔学过来的。我曾在微软工作过很多年，OKR这样的管理方式其实在微软一直都有。微软的市场和销售部门有数字化的考核指标，也有一部分考核是跟数字不相关的，叫CBI（Commitment Based Incentive），是和相对模糊的承诺相关的。
　　因为谷歌今天很成功，就把通用的方法归结为导致谷歌成功的独门绝学，是非常不合逻辑的——英特尔和微软用了同样的方法，甚至时间更久远，为什么结果却并不一样呢？
　　看了这两个例子，想必大家已经明白，成功者身上的道理不是那么容易学的。对此我有切身体会。
　　2001年和2002年，我代表微软到全国的众多软件园，包括同创、联创、联想等软、硬件企业去讲＂项目管理＂和＂开发管理＂，介绍微软是怎么搞软件开发的。大家听得如痴如醉，很多人争取每一个字都记下来——那时他们把微软当做神一样的存在，迫切想要学习微软之道。
　　我记得当时微软有一个开发方法，＂每一个开发工程师要配两个测试工程师＂，这一点在中国引起了特别大的讨论，真的可以做到这个比例吗？
　　微软当然是可以做到的，因为它获得了巨大的成功，它的收入和利润完全可以覆盖＂一段代码由三个人来完成＂的成本；此外，因为微软产品的使用范围特别广，万一出错影响会特别大，因此必须加大投入以确保代码的质量。
　　可当时中国企业的情况是，一个开发人员可能要干两个开发人员的活，更不用说配专门的测试人员了，所以微软的这个方法引起了很大的争议。但是很多人坚信不疑，觉得这是导致微软成功的重要原因，因此这个做法一定是对的。
　　甚至有人会来问，微软的员工用什么牙膏啊，我就跟他说有些人用黑人牙膏，他回公司就会推广黑人牙膏，因为微软的员工是用黑人牙膏的。这听上去像是玩笑，但是有其内涵，大家看到一家公司很成功，容易变得特别盲从，想要把它身上的所有东西都学下来，好像复制它的样子就可以复制它的成功。
　　前两年大家学小米时也出现过类似问题。小米的大办公楼里有个非常大的滑梯，可以从三楼直接滑到一楼，很多来参观的企业看到之后极为震撼，小米真是太好了，搞个大滑梯让员工下班时不用走楼梯，直接滑下来，这是它成功的原因之一。这好像也有点道理，因为大滑梯让员工的生活变得很有乐趣，有利于激发创造力和凝聚力。所以他说我回去也要搞个大滑梯。
　　▲ 小米办公楼里的滑梯
　　谷歌、微软和小米的例子告诉我们，学习成功企业的普遍问题是，我们看到了很多现象，这些现象跟这家公司获得成功之间的因果关系是什么，往往没有梳理清楚。
　　外部人容易把自己喜欢的或之前不知道的因素当作成功企业之所以成功的原因，其总结容易出现种种偏差。那一个成功企业的内部总结，尤其是其创始人的总结总该靠谱了吧？
　　其实未必，成功的企业家往往把自己的成功归结为团队的努力、归结为克服过的重大困难、归结为百折不挠的精神。为什么大家都会这么总结呢？因为曾经遇到的困难让创业者投入过最多的精力，印象最为深刻，而那些没有困难就自然而然做好的事他可能记都记不起来，而恰恰有可能是那些轻松的事情、不经意的决定踩对了时代的节拍，导致企业获得了今天的成功。
　　用什么样的姿势来学习一家成功的公司
　　那到底应该用什么样的姿势来学习一家成功的公司呢？我提几个建议供大家参考。
　　学习必须＂穿越＂，要学大公司的小时候。
　　如果学微软，就要学30年前的微软；如果学苹果，就要学1997年的苹果；如果要学谷歌，就要学15年前刚刚创业的谷歌。因为是它们在过去做的一系列的决定，为今天的成功打下了重要基础。至于它们今天所做的努力和决定，其结果要到未来才能展现出来。如果你学习它们今天的状态，却期望获得今天的成功，这是对因果关系的不理解。你要获得它们今天的成功，就要学习它们昨天的努力。
　　学习不能＂任性＂，不能仅仅去看哪些是容易做的，哪些是好玩的，哪些是想学的。
　　因为上述因素很有可能跟它成功的真正原因差异很大，我们学习时一定要看它最强大的那部分。比如说学谷歌，也许它最强大的部分是把握了时代脉搏，开发了新颖的产品，之后的种种努力都是不断完善提高的过程。学习微软，是学它看到施乐当时发明的图形操作系统后，迅速站在巨人的肩膀上研发出了自己的产品，大获成功，而不仅仅是去学＂一个开发者配两个测试员＂这样的比例关系。所以不能仅仅去学那些容易看到或容易学到的东西，要挖掘这中间更深层次的原因。
　　▲ 微软1985年发布的Windows 1.0
　　学习不可＂迷信＂，企业创始人的成功学有可能是毒药。
　　根据＂80/20＂原理，80%的价值来自于20%的因子，其余80%的因子只创造20%的价值。可是就像我刚才说的，创始人通常会把他遇到的困难、克服的障碍作为他成功的原因，因为他在其中投入了80%的精力，＂一分耕耘一分收获＂，他会误以为是这些事情创造了80%的价值，这就是＂当局者迷＂。比较可怕的事情是，并不是每个成功的人都真正知道自己怎么成功的，如果喜欢宣扬自己的观点，而大家又更愿意相信打江山的创始人的一手总结，这就导致一个结果，成功者的成功学反而变成一种毒药。
　　学习要有＂系统＂，一定要建立一套完整的知识体系，并理解其中的逻辑关系。
　　建立逻辑推理能力和系统性的思维，对于学习成功个案，是至关重要的。这样才能看清成功企业当初到底在哪一点上做得很成功，并洞察做到这一点所需的前提条件。我们要用系统论的方法去看待成功的企业，也要用同样的方法努力研究那些失败的企业。因为成功的路上可能有100个坑，成功企业很幸运地没有遇到其中的98个，并且跳过了最后的两个，我们要学习它是怎么跳过这两个坑的，也要研究那些掉进另外98个坑的公司，让自己少走险路、弯路，马云曾多次强调要研究倒下的人犯的错误。
　　总之，谷歌、苹果、微软等成功企业可以学，但不要盲从各种看似权威的总结，学习之前要掌握系统的思考方法，同时也要向同谷歌、苹果、微软竞争时败下阵来的企业们学习，这才是一个优秀的学习者，才能更快地走向成功。