德国企业是如何留住人才的好文

　　百年老店博世公司的创始人有一句名言：＂我不是因为钱多才支付高工资,而是因为支付高工资才赚了很多钱。＂德国企业为了吸引并留住人才，不仅提供相对公平但又有吸引力的薪酬体系和工作条件，还采取了员工培训、充分授权、从内部提拔高管、让员工分享利润等一系列措施。
　　在主要发达国家中，德国企业的员工流动率最低，为7.3%。德国的隐形冠军企业的员工流动率甚至低至2.7%，这个比率意味着员工在同一企业效力时间平均为37年（=100/2.7）！德国有一个行业体制抑制了挖竞争对手墙角的行为，这个体制意味着，一个行业内特定技能水平的员工薪资收入相当，所以单纯为了涨薪的跳槽在德国并不常见。
　　员工极低的流动性和极高的忠诚度是德国企业提供高质量的产品和服务的重要前提和基础，而如果忠诚的员工又大部分都是高质量的、能干的优秀员工，这对企业来说就会形成一个很大的竞争优势，有助于企业获得成功。而且，在与客户打交道的团队和部门中，较低的人员流动率对客户忠诚度的形成会产生积极的影响。在同一家企业有着多年经验、受过良好培训的员工更了解如何培养客户的忠诚度，因此，员工忠诚度和客户满意度以及客户忠诚度都紧密联系在一起。所以，企业会千方百计创造良好的条件，吸引并留住核心的管理人员和优秀员工，并在核心员工的职业发展方面进行合理的投资。
　　保时捷公司的整个员工队伍都是高度熟练的，这在很大程度上归功于该公司的培训基地。这个培训基地拥有汽车行业的众多尖端科技装备，并且还在不断优化和更新当中。在这个培训基地受训的学徒学满三年之后才被允许在真正的车辆生产线工作。另外，公司的每一个员工都有参加终身学习培训项目的机会。公司在设置学习和培训内容时，既考虑公司的人力资源发展的长期战略需要，也会顾及员工的特殊需求。
　　美国前总统克林顿曾公开赞扬西门子集团的培训模式。西门子的职业培训体系极为完善，不仅覆盖德国的所有分支机构，还延伸到了德国以外的许多国家。比如，1977年，西门子在印度尼西亚成立了西门子职业培训中心，至今已经培养了上万名机械、电气和机电一体化领域的技术人员。安全带弹簧领域的世界领袖科恩·里伯斯与木钉生产商菲舍尔威克联合，在德国企业集聚的江苏太仓建立了一个培训中心，每年按照德国模式培养24名技术工人。
　　内部培养管理人员
　　执掌贝塔斯曼集团几十年的莱恩哈德·摩恩曾经说过：＂在遴选一个外来候选人时，犯错误的可能性要大大地高于在‘成长于’公司内的人员中进行选择。＂ 根据德国媒体的统计，德国企业在任用高管时有一个很明显的现象：2/3的高管人员是内部提拔的，1/3是外部聘请的。也就是说，德国企业普遍倾向于在企业内部培养和提拔管理人员。这一点不管是在大企业还是中小企业中都极为常见。
　　很多德国企业会为有潜力的年轻管理人员提供一个明确的职业发展计划。一些大型企业为每一级别的管理人员储备1/3的后备力量，这样，当现有的管理人员由于种种原因出现变动的时候，后备管理人员就可以直接顶上；而从企业外部空降过来的管理人员通常需要一个相当长的时期，才能真正适应企业的文化并开展富有效率的工作。德国的大型企业通常实行分权式的管理，不同的事业部和子公司有着很大的自主权和业务决策权，企业里有大量的管理岗位来培养公司未来的董事会成员直至首席执行官。
　　保时捷公司为有潜力的员工提供三个职业发展方向，即专家、项目管理和公司管理三种备选方案。每一个发展方向都在保时捷内部有着很好的职业前景，公司也会为员工提供相应的支持，以便员工能够提高必要的能力，为下一步职业发展计划做准备。
　　除非某个关键的技能缺口确实不能从内部人员弥补，宝马公司很少从外部聘请高级管理人员，而是更喜欢从企业内部培养自己的高管。公司会为重点培养对象提供在国外工作3到5年的机会，让他们具备跨文化沟通和管理经验。另外，宝马还要求管理人员每两年就在各自的领域内进行一次轮岗，以便拓宽工作视野，了解各个部门的运转情况。
　　专家型职业发展模式
　　企业里的管理岗位毕竟是有限的，所以，不是所有的优秀员工都有机会当上管理者。而且，也不是所有的业务能力和专业素质出色的人都愿意走上管理者的职业发展道路，这一点在德国尤其明显。在我曾经就职的一家德国公司里，有一个跟我关系不错的工程师研发出一款在市场上很成功的传感器，加上平时工作就很出色，所以他曾有过升任主管的机会，但是他主动放弃了。他跟我说，他宁愿在工作时间专心工作，而在业余时间里在自己家的花园里养养鸡，捣腾自己从几百公里以外开回来的二手拖拉机，或者陪陪家里人。
　　在这种现象背后，是德国很多企业都在内部推行专家型或者说专业型职业发展模式。
　　德国企业极为尊重和重视技术型、专家型人才。很多德国企业推行专家型的职业发展模式，让他们在企业内部拥有广阔的自我发展和提升的空间。比如，在蔡司公司的专家型员工中，资深首席专家和所谓的蔡司院士与公司的最高管理人员平级，主资深专家和首席专家的级别相当于公司的中层管理者。
　　提供有吸引力的薪酬福利和工作环境
　　要让马儿跑，就得给马吃草。最近几年，德国好多行业都面临专业人才的短缺，德国企业更是争先提供有吸引力的薪酬福利和工作条件以便吸引和留住优秀的员工。在薪资福利方面，企业尽量做到减小员工之间的收入差异，建立相对平等和平衡的薪资体系。
　　宝马公司也有许多非常灵活的弹性工作时间模式，在满足市场和客户需要的前提下，保证员工工作与生活之间的平衡。在慕尼黑工厂，员工每周的工作时间只有4天；在雷根斯堡工厂，工人每连续工作3个星期就休假5天，用来补偿平时9个小时的工作班次；丁格芬工厂所在地是农村地区，这个工厂的正式工人也大部分都是附近的村民，所以，工厂通常在每年8月份停止生产，这样员工可以回家专心收庄稼。办公室员工可以跟自己的直接上级单独约定工作时间，选择是每天按照固定的时间按部就班工作，还是接受灵活的工作时间。比如，员工可以在工作时间内光明正大地＂溜＂出去三个小时办理私事，当天晚上再把这三个小时补回来。如果员工提出在家办公的愿望或要求，公司也会尽量满足。宝马公司的信条之一是：员工是公司的一项投资，而不是成本。
　　德国人的腰椎和颈椎问题很普遍，在久坐办公室的白领员工中间情况更为严重，腰椎病和颈椎病被德国媒体戏称为＂德意志民族病＂。不少德国公司在这方面考虑得比较周到，在公共室里尽量营造有利员工健康的条件。比如，马夸特公司为员工提供了高度可以升降调节的办公桌。与传统的办公桌相比，这种办公桌的设计更符合人体工学。有了这种办公桌，员工可以坐着办公，也可以站着办公；对座椅高度进行调节的方式既有机械式的，也有更高端、更有科技感的电子式的。