管理哲学一切从长远出发定心

　　英国人处理工作中各种关系如同政客;法国人则把生活带进办公室;亚洲人干起活来不要命;而德国人工作和生活绝对是界线分明。德国人的性格特点是：严肃、保守、自省，在做生意时小心谨慎。德国企业管理者和中国的民营企业家极为相似，都很节俭，善于运用资源，所不同的是他们更懂得享受生活。我们一起来看看德国人是如何做管理的?彼此尊重才能达成彼此的理解德国人的率真尤其表现在对历史的态度上。据说德国人羞谈爱国，但是又很坦然地把德国人不光彩的历史展现给世界。在柏林，从勃兰登堡门往北一点，在绿地上有一座宏伟的深灰色大厦，这就是有名的国会大厦，它建于1894年，在二战中遭到严重破坏。特别值得一提的是，在重建中大量使用了原来的建筑材料，包括大块的残垣旧壁。还用——些写有反对甚至谩骂德国的标语的旧墙壁，建成一段长廊，专供游人参观。著名的柏林墙被拆除后，德国人并没有一推了之，而是专门留下一段，移到本市伯尔瑙窝街，供游人参观。有意思的是，墙上充斥着讽刺与谩骂，记载着被分裂的历史。在这座历史名墙旁边，德国朋友却能坦然地向我们介绍，如同评介一个画展。想要看得清楚，其实只要换个视角就行在德国人意识中＂动口＂(动脑)和＂动手＂绝无泾清渭浊、高低贵贱之分。他们认为动口和动手都是解决问题的平等手段，不能截然分开，当一种手段解决不了问题时，就采用另一种手段。自己动口让人动手或自己动手让人动口都是不可思议的。踏着别人的脚步前进，超越就无从谈起为什么德国的经济是欧洲最好的?因为德国人踏实，不搞投机取巧那一套，德国人把心思都用在了怎么去提高产品的质量和功能上，而且始终如此。严谨、理性、诚实、守信据说是德国人的性格特点，德国人办的世界杯似乎延续了这些特点。和法国世界杯、韩日世界杯显然不同，这是一届典型的德式世界杯。一个人的努力，是加法效应;一个团队的努力，是乘法效应一场世界杯，看到的是一个民族，在整场比赛下来，在每一次阿根廷进攻的时候，总能看到德国3-5个人围着阿根廷的进攻人员，让阿根廷人无计可施。即使像梅西，特维斯这样的顶级球员，在德国人团队合作之下无从下手。相反，阿根廷人为自己的散漫防守付出了代价，阿根廷输的不是德国队，输的是自己散漫，输的是自己高傲，输的是球员单枪匹马。相反德国赢的不是阿根廷，赢得是团队合作，团队精神，渴望荣誉，渴望赢得比赛精神。脑袋之所以是圆的，那是为了满足我们不断转换思路的需要德国人本来就属于逻辑思维和抽象思维能力比较发达的民族。其对于法律严谨的追求可以从其对于基本概念的分类上得到体现。光法律行为的类别就可以＂分＂一个礼拜了。品质是做好任何事情的根本德国人对产品品质近乎偏执的苛刻要求——不仅要求在交付客户时有过硬的质量，而且要求这样的高质量能在很长一段时间内保持住。从一般商业的角度考虑，这样的方式有些得不偿失，毕竟在如今这样的快速消费社会，很少有人能把一件产品用到＂寿终正寝＂的那一天，与其投入大量的人力物力去追求这一点，不如把精力花在更容易讨好消费者第一印象的环节上——很多日韩企业遵循的正是这一原则。
　　在日本制造业盛行多年的精益生产以外，还有哪些极不寻常的管理哲学?你能想象企业高管会为新入社的员工举行盛大的欢迎晚宴，为连续工作20年的资深员工举办庆典，由社长亲自给员工发放功勋奖章和奖金吗?真实的情况告诉你：在许多日本企业，高管对员工＂以礼相待＂是普遍做法。在这样的企业氛围里，员工能够真切地感受到自己被重视，就会觉得这样的企业值得他们定下心来努力工作。试问，中国企业可有这样的举措?恐怕是凤毛麟角。日本企业普遍认为，人与人一起工作时会产生一个＂活力场＂。作为企业的管理者，最重要的任务就是将全体员工的活力激发出来，使他们朝着同一个方向工作，从而焕发出不寻常的创造力。客户不满时，主动提高标准日本企业对质量精益求精的追求到了令人惊讶的程度，这么说一点都不夸张。日本一家著名的电子制造企业中曾发生过这样一件事：市场反馈表明，有一个编码器可能属于不良产品。按该企业规定，该产品先被放入自动性能识别装置里做不良品测试，经过三次全方位测试都没发现任何问题，又经人工进行检测，也未发现任何异常。于是进行第二步——解体分析，由特别有经验的检查员进行解体检测，结果，也未发现任何瑕疵，与优良品几乎一模一样。凭经验，该企业得出最终结论：这是一个质量虽然合格却只算勉强合格的产品。于是，该企业高管果断拍板：为满足经销商和下游企业的要求，企业主动提高合格标准。他们甚至认为，为了满足客户的要求，必须由企业来做出牺牲，从而把绝对可靠的产品踏踏实实地交到经销商手中。所以，在日本企业里走访时常听到这样一句话：用二流的材料制造不出一流的产品，用二流的态度也制造不出一流的产品!日本企业在判断是否该进行工作改善时，往往坚持一个根本原则——改善的结果是否对客户有利。只要改善的结果对客户有明显的好处，那就绝对要改!这便是一种＂一流的态度＂。这种做事态度源于他们拥有一颗＂至诚心＂。很多日企高管认为，只有真诚地对待员工、对待客户、对待工作，才能做到既不会＂自欺＂，也不会＂欺人＂，同时也不会＂被人欺＂。在这一过程中，尤其是高层管理者，应该以＂至诚心＂来保证产品质量的稳定和不断提升。员工休息时，管理者顶上在企业里，中层管理者的作用是非常关键的。他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，探讨怎样才能将企业的理念和宗旨化为具体的行动;他们不但要告诉员工应该做什么，还要亲自示范，教给他们具体怎样做。所以，作为日本企业的中层管理者，需要＂身心并用＂，真正给员工做出表率。就笔者曾经工作过的一家生产塑料食品袋的日本公司来看，该公司每天上午和下午各有10分钟的员工休息时间，但在此期间所有的机器都不能停下来。那怎么办呢?该公司的做法是：普通员工都休息，管理者顶上!那是一个容纳20台机器的车间，各台机器类型不同，性能也不同，对于这20台各不相同且高速运转的机器设备，这个车间的负责人不但仅凭一己之力就轻松保证正常的生产，而且还能在仅有的10分钟内把所有的机器和产品质量都检查一遍。当然，这位负责人在员工休息完毕上岗后，自己仍然不休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务，直到下班为止……与高层管理者相比，中层管理者的这种做事精神对员工产生的影响和带动作用往往更大、更直接，也更具体、更实在。所以在日本企业里，这些＂身心并用＂的中层管理者经常被誉为＂既善于燃烧自己的激情，又善于点燃别人的激情＂。日本企业为什么能大量涌现这样的中层管理者?这源于从一开始便坚持＂举直措诸枉＂(可译为：把贤明的人选拔出来，不贤明的人自然就远离了)的干部选拔原则。他们认为，将正直有德之人置于众人之上，整个团队或组织都会有一种积极向上的士气。但如果＂举枉措诸直＂，也就是说不重德行、只重才干来选拔干部，就会从根本上动摇一个组织的基础，特别是由于这样的人难以服众，很容易使组织陷入人心不稳的困境。＂定心＂练就一手绝活儿在某日本大企业设在中国大连的工厂里，有位负责产品质量检测的女工，由于多年在一个岗位上工作，久而久之竟然练就了一手＂绝活儿＂——在检测零部件时，只要用双手里里外外摸几下，就知道质量过不过关!有一次，经过自动生产线检测合格的一个圆柱形零件竟然被这位女工＂摸＂了出来。经过更精密的检测，发现其内面的一层错圈比规定的标准高出2毫米，确实超出了所允许的误差范围。所有人都为此惊呆了。最后，日方管理层重重地奖励了这位女工。他们坚定地认为，女工能创造这样的奇迹绝非运气使然，而是凭着对工作高度负责、高度专注的一颗＂定心＂。为了使员工都能怀着充实而愉快的一颗＂定心＂工作，日本企业往往会下很大工夫，通常有三大举措：一是推行＂5S＂(即5S现场管理)创造家一般的工作环境，让企业真正变成员工乐意来、乐意待的地方。二是管理者只有亲临一线，亲自教员工，才能真正实现＂道＂的传承，而＂再详尽、再高明的操作手册，也不可能让新员工学到企业的优良传统和精髓＂。三是提前一步为员工＂打气＂或＂减压＂。日本企业认为，＂防患未然＂比＂治病救人＂更重要，也更有效，所以会在企业内设专职咨询员，密切关注员工的身心健康，而且管理者也会不定期地到现场与员工面对面沟通。有一颗＂定心＂，无论对企业还是对员工个人，都有莫大的好处。日本企业一线员工的＂定心＂在于，能够遵循企业内的基本制度和基本做法，时时达到企业对工作的基本要求，并在此基础上练就熟能生巧的工作技能，在看似平凡的岗位上做出不平凡的业绩。这就是我们常说的＂定能生慧＂。
　　亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)是一位杰出的企业领导人和创新者，十分注重企业的长期发展。贝佐斯的许多管理哲学都值得我们借鉴。例如，他提出的＂逆向工作法＂要求一切从顾客的需求出发，而非根据现有技术和能力来决定下一步动作。在这些管理哲学的指引下，亚马逊最终成为市值破1000亿美元的全球第一大在线零售商。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)如果你想了解亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)对长远目标的痴迷，从他业余时间从事的项目中便能一窥端倪。比如，他那极具神秘色彩的航空公司——＂蓝色起源＂(Blue Origin)，以及在德克萨斯州遥远的深山里打造的＂万年钟＂——他自己拿出4200万美元，雇人在山腰挖洞以放置一口能显示未来1万年时间的巨型大钟。他为何要去痴迷于1万年以后的事情呢?我们也许能从贝佐斯在亚马逊1997年上市时致股东的一封信中找到答案——一份阐述长远目标益处与方法的＂宣言＂。这封信的主要内容是：如果我们作为个人或企业不能作出长远规划，那么就无法实现我们的潜力。在之后的每一年里，贝佐斯在致股东的所有信件中都会附上这封信，提醒企业高瞻远瞩的重要性，而每一年，他都证明自己是对的。亚马逊在一间车库内创建，员工最初只有几个人，但如今它已彻底改变了我们购买从图书、玩具到服装等一切商品的方式。亚马逊目前是美国百强企业之一，它的成功主要归功于像Amazon Kindle这样经过长期规划的产品。贝佐斯2011年在接受《连线》杂志采访时说：＂如果你所做的每件事都围绕三年规划展开，那么你的竞争对手就太多了;但如果你愿意投资一个七年期的规划，你的竞争对手就少了很多——因为很少有公司愿意这样干。＂为了向贝佐斯痴迷于长期规划的精神致敬，我们对贝佐斯接受采访的内容进行了整理，梳理出他的大量日常习惯，希望让大家可以像贝佐斯一样具有长远目光，不计较一时的得失。以下即是贝佐斯驾轻就熟的六条管理哲学：1.集体阅读，写下新创意在亚马逊，高管会议一开始并不是电话会议或PowerPoint文稿演示，而是阅读，大量阅读。据《财富》杂志报道，贝佐斯说集体阅读有助于保证团队的注意力不会被分散。对于高管来说，更关键的则是写作备忘录的技能。他说：＂写出完整句子的难度更大。它们有动词。段落又有主题句。如果没有清晰的思路，你根本无法写出一篇长达六页、叙事结构的备忘录。＂正如创业者、作家本·卡斯诺查(Ben Casnocha)所言，当你在讲话时，观众很容易就能填补你创意的空白，让你易于掩饰细节错误。贝佐斯通过要求团队成员将一切记下来，就能让他们全面考虑一个创意的每个细节，令其在未来的几年里更经得起考验。2.让团队成员成为企业主人相比硅谷其他传科技巨头高薪酬高福利的员工激励手段，亚马逊更推崇＂精益经营＂模式。它不向员工提供免费的午餐，相反，会将薪水压得很低，甚至有传言亚马逊曾将门板当作办公桌使用，而非价格高昂的现代化办公工具。但这并不意味着亚马逊员工报酬不丰厚。亚马逊更喜欢用期权而非现金激励员工。贝佐斯在1997年致股东的信中称：＂我们很清楚，亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工，每一名员工都希望成为主人，因此就应该让他们成为主人。＂如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。3.遵循＂两个披萨原则＂贝佐斯坚持不惜一切代价避免自满情绪。《华尔街日报》曾经报道，一位亚马逊前高管回忆说，在一次活动上，有几位经理建议员工应该加强交流，但贝佐斯站起来说，＂不行，交流是可怕的!＂相反，贝佐斯主张企业应该实行分散管理，甚至陷入无组织状态也无关紧要，只有在这种氛围下，独立思考才能在与集体意见的较量中占得上风。他认为，要让团队尽可能的小，同时适度限制员工之间的交流。贝佐斯说，他对＂两个披萨原则＂推崇备至：如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。4.专门拿出时间来思考未来《连线》杂志在1999年一篇有关贝佐斯的人物专访中披露，他每周都会预留出两天时间来畅想生活，寻找新的创意。有时，他只是上上网，或者是沉浸在自己的世界里。5.对长远目标例行＂签到＂《连线》杂志在1999年的报道中还谈到，贝佐斯每个季度都会与助手会面，评估后者在12个预选计划上的进展。贝佐斯这样做主要是希望通过检验自己在过去三个月中的成绩，保证每天不会虚度光阴。这种签到式的做法有助于确保他始终坚持长远目标，同时注意力又不会被新的、稍纵即逝的创意所分散。6.逆向工作法在创立以后的近二十年里，从线上销售图书起家的亚马逊，不断进军音乐、云存储、内容制作等新领域，这些尝试看似随意，实则都有一个共同的目标，那就是一切从顾客的需求出发。这种＂逆向工作法＂(Work backwards)模式不同于＂技能导向法＂(skills-forward)，在后一种做法中，个人或企业往往会根据现有的技术和能力来决定下一步动作。贝佐斯在2008年致股东的一封信中写道：＂最终，现有的技能都将过时。‘逆向工作法’要求我们必须探索新技能并加以磨练，永远不会在意迈出第一步时的那种不适与尴尬。＂贝佐斯还将这种逻辑应用到他的个人生活中，每当他不得不做出重大决策时，他常常会以这种方式来思考问题，假设自己80岁高龄时，对这种选择是一种什么样的态度。贝佐斯告诉《连线》杂志，当他在考虑是否辞职创办亚马逊时，害怕因错失互联网机遇而后悔不已的心理最终促使他做出了抉择：＂我会对离开华尔街后悔吗?不会。我会对因为没有抓住互联网迅猛发展的大好机遇而后悔吗?是的。＂
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