市场营销成本应该怎么管理

　　作为具有营销经验的财务人员，请考虑一下营销和出纳。以下是编者所带来的有关如何管理营销成本的学问，欢迎阅读。
　　一，串讲成本
　　公司的成本既保密又神秘，因此我将花一些时间来谈论成本。
　　成本是一个盒，你可以把所有东西都放进来
　　人们常说：成本改进，成本管理，成本意识，成本降低和效率提高，成本竞争力，成本是企业获利能力的基础等。成本到底是什么?成本既保密又神秘。实际上，只要有业务合理性，成本就是一个篮子，一切都可以包，所以总而言之，成本是触发它并在价值中体现的业务。
　　如果管理人员推崇成本，他们应该具有以下成本学说：①建立激励机制，以促进成本的持续改进②营造一种以成本为基础的公司气氛，以促进成本的最大化;③建立一个信息平台，使成本数据高效透明。④建立物流总成本成本控制系统。
　　我们说成本是设计好的，也就是说，源代码控制是关键。成本是反映制造能力的生产;成本是反映要认真完成的工作的管理;成本可以创造价值，并以价值最大化为指导。
　　业务触发成本
　　时有发生成本时存在合理的业务。如果从基层经理的视角来看，您可能会说此成本是合理的，并且与业务(管理活动)有关，但是在向高级管理层报告此业务成本之后，高级管理层将考虑这些业务是否具有战略含义。是必要的，可以从战略层面切断哪些业务。
　　有一种称之为ABC的成本方法，即activitybasedcost，这意味着它基于业务成本(管理活动)。我们称之为＂作业成本法＂。这种方法将成本与业务关联起来。向上。法则不先进，关键取决于数据分析能力是否支持决策。
　　例如，米塔尔阿赛洛的成本降低和效率提高是长期的，因为他对评估系统的支持提出了难得的见解，其每项业务都必须降低成本，因此其每项业务都有财务数据支持。也就是说，在销售背后进行成本分析以支持销售定价，这也决定了销售策略性的制定;在采购之后，成本分析支持供应商和物料替代分类，并确定最终的采购策略性制订。
　　商业与成本扑克理论
　　如果通过＂一刀切＂的削减成本方法或严苛的规格方法(例如省钱，增加收益和减少支出，增加收益和减少支出)来实现成本改善，则实际上效用和优势就很小了。大，这是不可持续的。它会反弹，因为人们依然很多，而且所谓的＂固定成本＂依然很僵化，因此病征并不是根本缘故。
　　实际上，它不如成本改善的机构重组有效性和有力。成本改善中最不便的事情之一是重组和精简组织，这关乎部门利益，也是公司降低成本的关键点。成本。如何精简组织?如何降低管理成本?实际上，如果组织进行重组和精简，降低成本的功效和强度将很大。
　　在公司总部一级，如果要促进组织优化，则不必研讨如何将多个部门变为多个部门，而需要让每个部门告知我们您持有哪些业务模块。然后，像扑克牌这样的业务模块被明了地列出，并进行排列和组合，相像的模块变为顺子，并制作相同的对。所谓的＂部门＂无非是根据领导的偏爱将相近的业务模块放到在组织上。它只是称作某个部门。排列和组合被再度排列，签名或合并;人们称之为＂改组＂。例如，原始运营部门和改进部门可以被吸收并合并为系统运营改进部门或联合办公室。另一个事例是重复的财务出纳，可以集中在财务共享中心。不仅精简了工作人员，而且减少了业务重复，自然会提高成本。
　　成本组成决定企业生命
　　就像人一样，由于公司的地理位置，产品定位，技术，规模和管理机制等不同因素，每个公司的成本情形也不同。我们所谓的脉冲诊断公司或成本体检主要取决于这些因素对成本的影响。就像身躯检查一样，您是否身患感冒，糖尿病或绝症?当您病倒时，您需要开出正确的药品。这种药是成本管理。如果您身体健康，基础坚实，迅速就会好起来的。如果您的体质较差，则恢复速度会较慢。实际上，上述机构重组是一种＂重塑＂和变动成本形态的方法。
　　盲目扩张是最大的成本浪费
　　只说失败案例，以钢材公司和房地产公司为例。
　　武钢asset投资项目包括鄂钢，柳钢，昆钢，防城港项目，非钢材行业扩张以及对澳大利亚，巴西等地方的低品位矿山的投资;这些投资全部亏损或投资受挫。幸运的是，武钢新老大马国强就任后进行了＂自我救助＂，并提出了＂增收节支，增收节支＂的降本增效措施，以应对严酷的态势。状况。
　　宝钢asset投资项目是＂罗不特梅，八广鲁南＂，即罗泾钢厂(以前的上钢三厂)，不锈钢公司(以前的上钢一厂)，特别钢公司(以前的上钢五厂))，梅钢公司(南京梅山钢厂)，新疆八一钢厂，广东韶钢，烟台鲁宝钢厂，南通钢厂。数以百亿计的美元下滑了，全部以亏损或倒闭而终结。幸运的是，宝钢在湛江修建了一家大型钢铁厂，名为湛江钢。
　　企业应该节约多少年，增加收益，减少支出，增加收益和减少支出，以补救这数百亿美元投资导致的损失?因此，应该说盲目扩张是最大的成本浪费，影响着企业的生命。
　　让我们谈谈房地产公司。在过去的两年中，房地产公司盲目借钱，甚至借高息借款购得田地来建房。但是，目前的状况是二三线城市的房舍无法出售。这些房地产公司必须清偿高利率，并且从未收益和资产。营业额暂停了，最终只能用资本或净资产抵押;甚至破产，破产。
　　了解外包
　　我们明白，在供应链的成本控制中，可以将不是主要业务的业务外包以集中专业学问并降低成本，实际上，任何事情都可以外包!只要您确实了解外包业务的高风险以及控制业务的能力，就可以将一切外包。
　　二、营销与成本
　　实际上，挖掘公司内部潜力并降低成本的速度和效用并不像采购和销售对挖掘利润潜力的贡献那样快。
　　例如，产品差异化对利润的贡献远大于内部成本降低的贡献。差异体现在技术，效率，品牌，质量，服务和规模上。差异化是为了减少竞争并找到一片蓝色的深海;并未差异就意味着竞争。在红海中，烟雾消失了，所谓的＂我们只明白谁在裸体退潮之后是谁＂。当市场不错时，当供应超过需要时，营销可以明白为企业利润的第一来源。众所周知，降低内部成本是企业管理的最后一根稻草。
　　正是因为市场不会始终昌盛，产品也不会全然脱颖而出。他们大多数并未区分。有必要从内部挖掘潜力，即成本控制，这是企业软实力的体现。下面以营销成本控制为例。
　　成本，营销和利润之间的关联
　　公司从原料的投入开始，再加上人工和管理的投入，从而形成了半成品的成本，最终成为制品的成本，并通过实现销售，从而实现企业价值。这是获利能力的基本逻辑。
　　营销业务模块和成本优化
　　应该说，营销成本比其他企业更合理，这是十分必要的，但是＂互联网+marketing＂模式将重塑营销成本。
　　营销部门的业务模块基本上可以分为营销管理，产品销售，市场开发，渠道管理，品牌管理，用户分析，市场分析，售后服务等。
　　从组织整合和优化的出发点来看，许多营销部门的业务模块成本优化的空间有限，但是如果受到＂互联网+marketing＂的影响，将会时有发生极大的变化。由于大数据带来的效率优势，将引致销售部门和人员的过剩，某些岗位将消逝，从而实现成本改善。
　　互联网+营销的云商模型基本上包括五个主要部门：网络电商，网络物流，网络材质，网络金融和网络大数据平台。如果建立了，网络可以代替人们所做的工作。例如传统的用户分析，市场分析，营销管理，市场开发等服务，网络可以代替您为您完成!因此，将大大简化这些业务模块的人员和机构。
　　对于客户服务，由于用户更喜欢与真正的人会面，而不是与冷电脑打交道，因此，在成功建立＂互联网+营销＂的云商模式后，客户服务模块将获取更进一步整合。因此，很明显，＂互联网+营销＂的云商模式可以优化并提高营销系统的成本。
　　营销成本导向
　　如果营销产品和用户能够反映成本倾向，那将是成本管理程度的最佳体现，但是很少有公司这样做，例如许多国内大型钢材公司的销售部门。
　　首先：如果您需要分割钢种和钢种的成本，则无法获取或全部为学说值。因此，它根本不是考虑＂成本触发＂的疑问。因为您正在降低成本并提高效率，所以部分效率提高必须反映在战略定价中。其次：根据领导层的说法，这些钢材公司的产品主要根据产量分为战略用户和一般而言用户。这些产品分为与众不同的，遥遥领先的产品等，从未成本因素，因此不科学。种子方法与成本联系很小。
　　营销和战略定价
　　首先，让我们谈谈经济层面的战略定价。基本是市场上的每个人都不情愿付出相同的代价。如果您可以高价购置它，则解释您的产品确实差强人意。例如，为什么你不能卖50元的衣物?500元易于卖吗?现实是有些人对价格敏感，有些人对价格不敏感。我们的销售人员对此十分熟知。关键在于我们是否可以给不敏感价格的人和敏感价格的人更高的价格。价格便宜，需要了解客户的财务情形;
　　第二，看价格和成本。价格设定与成本，市场，用户，方针等相关。采用成本设定价格是另一回事，但是定价必须基于成本;否则，价格将取决于成本。因为用户会讨价还价，讨价还价是全人类的自我满足过程，所以底线是什么，必须有成本数据的支持。此外，营销需要投入一定的投资来协助与客户关系并创造高转换条件，它们很难彼此分开。例如，离婚很容易，但是富人或有儿女的夫妻的转换条件成本很高，很难离婚。，还需要成本分析。
　　最终，经理们关怀的盈亏平衡点分析实质上是对数目，价格和成本的分析。什么样的数目，成本和价格可以获利。
　　管理者应留意的一些问题
　　管理者遭遇的挑战不是如何成功，而是如何继续成功。
　　1.如何对客户，销售渠道和产品线进行成本和利润分析，以有效地确定销售方针?
　　2.如何在保证公司预期利润的前提下设计和控制新产品的成本?如何在现有产品的生产中逐步降低材质，人工和其他资源消耗的成本，逐步提高产量并降低制造成本?
　　3.分析生产线的成本和盈利能力，并检验是否继续生产或减产甚至终止生产;组件和服务是否更好地自行生产或外包?产品边际贡献是什么?
　　4.如何设计一个好的企业成本控制系统，以逐步达到行业绩效的最佳程度?
　　5.如何扫除非增值作业并改善营销，生产和服务等业务流程?
　　6.如何从生命周期和价值链流程中确切报价和定价产品?