对集团型企业财务管理中存在的法律风险及对策进行绩
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企业财务管理是通过价值形态对企业生产经营所需资金的筹集和形成、投放和分配、运用和周转、收益和成本以及贯穿于全过程的计划安排、预算控制、分析考核等进行的综合性管理。战略管理则是一系列决定企业长期绩效的管理决策和措施，企业财务战略目标的制定强调从企业优势和劣势出发，来检测、评估影响企业发展的存在于企业外部的机会和威胁，找到适宜企业健康发展的新战略方向，达到提高企业绩效的目的。因此，一个企业财务战略对强化该企业的财务运营管理具有重要的现实意义。
企业财务战略目标实质是实现企业资本收益的最大化，通过强化企业财务运营管理，在完善各个企业内部财务管理基础工作的前提下，抵消内部交易对个别会计报表的影响，编制企业合并会计报表，以全面、真实反映企业整体财务状况和经营成果。这样做的优点是：一方面，为企业高层管理人员及时了解企业整体经营状况，适时调整经营策略提供准确依据;另一方面，有利于社会各方面准确认定企业经营成果，为企业与各有关方面进行有益合作奠定坚实的基础。企业财务战略的选择，往往决定了该企业资源配置的取向和模式，决定着企业的商业版图和未来发展，对于实现该企业经营战略，不断提高管理效率具有深远的影响。
绩效管理
任何企业的发展都离不开绩效管理。运转协调的优良的绩效管理机制有利于提升企业经营绩效，增强企业活力，最终实现企业资产保值增值的目标，直接促进企业的健康发展。理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。可见，绩效管理本质上是一种体系。综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识，绩效管理可以定义为：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。企业的绩效管理是一种适应新时代需要的管理模式，是一项长期的系统的工程，完成这项工程需要有效的运行机制、合理的经营模式和科学的管理手段。
企业财务战略与绩效管理的关系
企业财务战略与绩效管理的关系是相辅相成，不可分割的。企业财务战略是实现绩效管理的基础，绩效管理是企业财务战略的重要保障。
从企业财务战略角度审视企业绩效管理，一个必须认真探讨与研究的问题就是如何在绩效管理中发挥企业财务战略的基础作用，实现企业财务战略视角的绩效管理目标。构筑企业财务战略的绩效管理是建立在公司目标基础上的整体绩效评估和财务平衡管理。把绩效管理与企业财务战略相联系是其显著的特征。IBM业务咨询服务事务部的合伙人兼全球/美国商业智能业务领导人迈克尔·施洛克认为，企业首席财务官的职责正在迅速扩张，已经超越了传统的集中于外部报告、监管报告以及实施财务政策与流程工作的角色，形势不断要求企业首席财务官担当企业合作伙伴，带领与帮助企业提高经济业绩的角色，逐步将其资源及工作重点脱离交易活动，从高效地＂经营企业＂转变为有效地＂管理与优化企业＂。这一转折非常重要。虽然在管理财务数据，采用适当的控制方法为企业验证数据的准确性方面，企业首席财务官与财务部门已经取得了重大进步，但是，改善绩效管理状况同样是企业首席财务官与财务部门所面临的巨大挑战与机会，企业首席财务官与财务部门必须改善信息的获得状况，从而有效改善绩效管理的方式，推动企业更好、更快的发展。只有这样，企业首席财务官及其财务部门才能够在新形势下对复杂多变的内部、外部环境应对自如，利用企业绩效管理等解决方案开发路线规划，帮助企业进一步提高透明度和竞争力。
绩效管理企业财务战略的博弈分
企业财务绩效涉及4个层次的内容，研究分析财务绩效管理中各个方面力量的博弈，会对企业的财务战略和绩效管理带来积极的影响。企业现存的绩效管理的各项准则、制度都是在财务绩效4个层次方面进行多次的博弈之后逐步形成，博弈的次数越多，完善的程度就越高，系统各方之间的关系就越接近＂纳什均衡状态＂。对于财务绩效管理的研究，主要是根据企业的状况，对企业进行财务管理绩效评估，从财务管理的过程和结果两个方面评价企业财务管理水平、财务状况和资金使用效益，以实现企业加强和改善财务管理的目的，同时为企业提高财务管理水平和资金使用效益提供依据。在绩效管理的研究过程中，詹姆斯L.吉布森认为，影响绩效的层面有3个;个体效率、群体效率、组织效率;影响效率的层面是3个：个体效率、组织效率、社会效率。笔者认为，企业的财务绩效不仅涉及到企业的个体员工，还涉及到企业的职能部门、企业的组织绩效，一直涉及到企业所处的绩效。从系统学的观点来看，将企业的个体员工、职能部门、企业组织、社会看作是一个互相制约、互相影响的大系统，从经济学的角度分析，组成企业财务绩效博弈中又有4个小系统的博弈，在博弈的过程中形成最优的财务管理绩效制度。
财务绩效管理博弈的原因是信息不对称
由于买卖双方各自掌握的信息是不同的，在效用最大化的驱使下，有信息优势的一方便会利用有利的信息使自己获利，而处于劣势的一方则会采取各种手段去获取更多的信息，以便作出更为科学、合理的决策。在企业的财务绩效管理过程中，信息的使用者是非常广泛的，对财务管理绩效的4个层面来讲，各个层面所掌握的信息是不对称的：个体员工的信息不对称会影响职能部门的绩效;职能部门的信息不对称会影响企业组织的绩效;企业组织的信息不对称会影响社会的整体绩效。财务绩效管理信息的使用者需求各不相同，而财务绩效管理信息本身又是不完全透明的、不对称的，这必然会引起财务绩效管理信息的使用者与提供者之间的冲突与对抗，从而产生了博弈。
企业内部财务绩效博弈过程
企业内部财务绩效的博弈包括：个体员工和职能部门的博弈，职能部门和企业组织的博弈，这两种类型的博弈也称委托――代理博弈。个人与职能部门、职能部门与企业都是靠契约关系连接起来的，也称代理合约。代理理论就是研究在这些合约下，各方参与者如何做出相应的对策。对于员工个人而言，由于其并不完全负担部门财务绩效下降所带来的成本，因而，员工个人的行为有时会背离职能部门的利益，造成不必要的耗费，产生＂道德风险＂问题。在将问题简单化的情况下，作为代理人的员工个人会面对两种选择：一种是努力工作，提高本部门的绩效;另一种是消极怠工，降低本部门的绩效。为保证自身利益的最大化，需要职能部门作出相应的对策，以减少这种＂道德风险＂的存在。
企业外部财务绩效博弈过程
企业组织和社会的博弈，包括政府和企业的博弈、投资者与企业经营者之间的博弈、会计事务所与企业的博弈等，此类博弈也构成代理合约。作为效用最大化的追求者，代理人并非总是以委托人的利益最大化作为其行为的最高准则，因而为避免目标偏离过大，委托人便须对代理人设置恰当合理的激励与约束机制，这将产生一定的代理成本，具体包括：委托人发生的监察费用，代理人发生的约束费用，剩余损失等。正如代理关系必然带来代理成本一样，代理成本也会带来相应收益，当代理收益超过代理成本时，代理关系才能得以维持和发展。从系统学的观点来看，企业是存在于社会的一个小系统，必然要和政府、投资者、会计事务所等其他系统进行博弈，在博弈的`过程中形成最优的资源配置，达到最优的财务管理绩效。而由于投资者和政府在专业知识、经济成本、时间成本方面的限制，不可能真正实现对企业的有效监管，从而更大的责任落到了会计事务所的身上，所以会计事务所和企业的博弈构成了最重要的一环。企业和会计事务所在许多情况下并不完全了解对方的选择，他们决策的目标就变为给定自己的类型和别人的类型依从战略的情况下，给自己的期望效用最大化。
财务绩效管理博弈的进一步运用
企业的财务绩效涉及到企业的个体员工、职能部门、企业的组织绩效、企业所处的社会绩效4个层面，必须系统地分析企业的财务绩效管理，在博弈的过程中形成最优的资源配置，达到最优的财务管理绩效。现实企业财务绩效管理的各种准则、制度，也是各方在绩效4个层次多次博弈之后形成的。博弈的次数越多，完善的程度越高，系统各方之间的关系越接近＂纳什均衡状态＂。在纳什均衡状态下，各种财务绩效管理的准则、制度成为系统各方普遍接受的＂市场规则＂。任何人若为暂时获得收益而违反规则，必然会从别的方面受到更大的惩罚。为了提高企业的财务绩效管理水平，就必须让企业内部和企业外部通过多次博弈，使各自的利益得到更好的兼顾，从而达到一个理想的纳什均衡状态。
只要认真分析基于企业财务战略的绩效管理面临的机遇和挑战，准确地把握世界经济的发展趋势，善于捕捉稍纵即逝的商业机会，克服不利因素，创造有利条件，就能促进我国企业的健康发展。机遇和挑战共存，机遇大于挑战。只要我们抢抓机遇，避免消极因素带来的不利影响，中国一定会走上富强之路。
集团型企业的财务管理法律风险及其对策
引导语：一旦某一企业发生法律纠纷，都会引发多米诺骨牌效应，把集团企业的其他主体牵涉其中，进而导致一系列的法律纠纷。下面是小编为你带来的集团型企业的财务管理法律风险及其对策，希望对你有所帮助。
归根结底，公司是独立的法人，应当具有自身内在的运作系统，而维持其基本框架的，就是企业的财务管理制度。本文简要分析集团企业的财务管理问题，为企业财务管理提供启发。
企业集团是一种适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要的多层次组织结构的经济组织，它的出现使企业更好地实现了＂交易内部化＂，在很大程度上降低了企业的交易成本降低。由此可见，企业集团的内部协调成本要远远低于单一企业组织间的协调成本或交易成本。
从20世纪80年代在我国出现到现在，企业集团已逐渐发展成为国民经济的骨干力量和国际竞争的主力军，对我国的经济发展起到了重要作用。随着市场竞争的加剧，企业集团若想继续稳定的生存并取得一定的发展，不仅需要宽松的外部环境，更重要的是要做好企业自身的内部管理，财务管理是企业管理的核心环节，因此企业集团有必要进一步提高集团的财务管理水平。
企业集团财务管理的特征
第一，财务目标基本上由最高决策者确定。
企业集团是由多个经济实体构成的企业联合体，并以集团母公司为核心进行相关管理活动。集团企业的财会业务虽然不仅要满足企业内部各种经营活动的需求，还要向政府，社会以及信息的其他使用者提供准确、公正的财务信息，但为了满足集团资产优化运行的要求，企业集团的财务目标基本上还是由最高决策者确定。
第二，财务活动较为复杂。
组成企业集团的各种经济实体所在的地区以及所从事的行业可能各不相同，这造成了大部分集团企业的跨地区性与跨行业性，集团内部的部门设置也具有一定的复杂性。由于各种经济实体之间的关系比较繁琐，具有多种核算方式或者经营模式，加大了财务管理活动的复杂性，这对于企业集团进行有效的财务管理也造成一定的困难。
第三，资本是各层结构之间的联系载体。
资本运营是企业集团开展财务管理工作的核心部分，资本的数量决定着企业集团的结构的安排。集团企业是由多个经济实体构成的＂企业联合体，而资本的连接形式则决定了经济实体的从属关系和控制关系，是联系各层结构的载体。
集团企业财务管理的问题
企业集团有效地促进了社会主义市场经济的发展，组建企业集团，实现规模效益，已成为现代企业的重要特征之一。然而，当前我国企业集团财务管理依旧存在很多漏洞和问题亟需解决。
(一)集团管理者财务管理理念不够全面
随着市场经济的发展，企业集团所面临的财务管理环境也在逐渐发生着变化，风险，机会成本、边际成本、时间价值等财务管理理念逐步融入到企业决策过程中。
然而，当前我国企业集团的管理者大多是技术型和生产型人才，财务管理知识更新较慢，财务管理理念不全面。一些企业集团的管理者在进行筹资时没有在资本结构最优化的角度上考虑，只关注筹集资金的总额;在进行投资时也没有测算风险报酬，忽视了对未来现金流量分析，只关注于企业投资收益的高低，这在一定程度上造成了企业集团资源的浪费，加大了财务风险发生的可能性，降低了企业的经济效益。
(二)财务管理信息系统不健全
由于集团主营收入的类别较多，分布较广，因此财务结算的时效性成为薄弱环节，并缺乏有效的监督，不利于企业集团财务管理的发展。
虽然集团公司所属的各个子公司的信息化起步较早，但由于并没有进行统一的规划，集团各个下属机构财务软件各不相同，集团总部难以通过对财务软件子公司的财务数据进行及时的汇总和分析，需要财务核算人员对大量的业务单据进行整理后才能够制作凭证，严重影响了财务数据的准确性和时效性。
(三)缺乏有效的财务监控措施
我国大部分企业集团的财务监控侧重于事后监控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏预算，事中控制则流于形式，只是将年度利润规划做为监控依据，并没有把计划具体化。
部分企业集团还存在这种现象，一些下属机构的会计人员为了自身利益，在进行会计处理时没有将会计法规及制度作为依据，只按本企业领导的意图办事，从而导致了集团财务管理混乱，会计信息失真。尤其是当集团下属企业法人代表具有较大的权利时，没有有效的约束机制对其进行监督与约束，很容易造成资产的大量浪费与流失，不利于企业集团的持续经营与发展活动的开展。
(四)预算管理体系不完善
预算管理是对企业投资、经营、财务等活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，包括预算的编制，执行、分析与考核等过程。
由于企业集团的层级建设比较复杂，部门繁多，部门之间协调不顺畅现象较为突出，预算管理的理念难以在集团内部得到贯彻。加之我国一些企业集团目前尚未建立完善的预算管理体系，信息传递效率低下，没有单独设置预算管理部门，预算管理活动也难以得到有效的开展，不利于预算管理作用的充分发挥。
完善企业集团财务管理对策
(一)进一步完善财务管理制度
现代企业集团大多是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体，因此企业集团的财务管理在保证集团利益的基础上，既要发挥出集团的整体优势，还要充分尊重子公司的法人地位，以增强其积极性和主观能动性。
企业集团财务管理制度的建立应以企业集团的利益目标为出发点和归宿点，要涵盖筹资，投资，使用、收入、分配等各方面的财务管理内容，同时还有建立起良好的财务报告制度。
集团下属分(子)公司应定期向集团总部报送财务会计报表，并及时向总部说明一些期后事项，或有负债等，确保提供的财务数据的真实性、完整性以及合理性。
(二)加大财务监控力度
强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题，提醒并督促企业进行改正。加大财务监控力度，企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会，定期或不定期对下属公司进行财务审计，以及时发现并纠正下属公司财务活动中存在的问题，增强其内部控制意识，降低财务风险发生的概率。总部也可以采取向下属公司委派财务总监方式，实现对子公司的财务活动的直接监督。
(三)规范货币资金管理
货币资金是企业从事生产经营的血液，因此必须加强对其的管理。为避免资金使用散乱现象出现，提高资金的利用率，企业集团应对货币资金实行集权式管理，实行＂结算中心制＂，成立内部结算中心或内部银行，由集团公司财务部门集中进行集团内企业间的资金调拨，有利于资金使用效率的提高。
为进一步规范货币资金管理，企业集团还应加强银行账户管理，经母公司审批后子公司才可在银行开户，同时，所开账户必须由母公司财务部门统一管理，加强了对集团资金使用的控制与监管，有利于货币资金使用的规范化。
(四)推行全面预算管理
全面预算管理的有效实施可以使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次，企业集团只有在明确目标的前提下，比较分析预算和实际预算的执行情况，才能够总结出集团实际运行存在的问题，进而在下次预算编制时进行完善。
企业集团在编制预算时应及时与下属部门进行沟通，积极征询和采纳下级的意见，争取将所有的工作都编制在预算制度里面，形成整个集团完整的预算体系，以提高子公司间的协调水平，进而获取规模效益。
为使全面预算管理在集团中得到贯彻实施，企业集团还应建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制，在全面预算中纳入财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标，确保预算编制的全面性和重要性。
(五)建立健全财务信息系统
为保证企业财务目标的实现，必须对各子公司进行跟踪监控，并不断调整偏差。依托于日益发展的计算机技术和网络技术，企业集团可建立大型的计算机网络系统，采用统一的财务与业务一体化的软件，制定统一的信息化建设标准，实现财务系统与其他各种系统的信息集成和数据共享，在计算机网络上体现各子公司的资金流转和预算执行等情况。
通过财务信息系统的建立与完善，母公司可随时了解子公司的财务状况，实现了对子公司的经营情况的实时监控，能够及时发现并解决存在的问题，提高了财务管理的效率与效果。