老员工激励方法公司员工激励

　　只有那些对人的能力有信心，并且自身也致力于组织目标而不是致力于保持个人权力的哈佛经理，才能够掌握正在出现的各种新理论的含义，才能有效，这种领导人将会找到并成功地应用其他的创新思想。 2.山姆·托伊 山姆·托伊，福特公司(英国)总裁。他说：没有任何一家公司只反映出某一个人的能力，不管这个人能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理，比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导人，至关重要的是高度注意各阶层经理人员的发现、培养和有效的使用。 3.约翰·勃林 约翰·勃林，威廉姆斯公司总裁。他说：各公司间的根本不同在于它们的人不同。我们有使人精疲力竭的程序来制定战略规划，不过，执行规划的是人，解决问题的是人，追求并抓住机会的也是人，好的人才群会使任何组织机构正常地运转。我的方法和信条是：为高度激励的人创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的，但那里必定存在被高度激励的人，环境必须为这些人提供必要的条件。
　　(2)可能带来经营者的短期行为。由于股票期权的收益取决于行权之日市场上的股票价格高于行权价格，因而可能促使公司的经营者片面追求股价提升的短期行为，而放弃对公司发展的重要投资，从而降低了股票期权与经营业绩的相关性。(3)国内现行法律对实施期权的股票来源问题还存在障碍，因此，尚有待于相关的政策法律出台。 股票期权激励模式比较适合那些初始资本投入较少，资本增值较快，在资本增值过程中人力资本增值效果明显的公司。 二、虚拟股票激励模式 虚拟股票模式是指公司授予激励对象一种＂虚拟＂的股票，如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。在虚拟股票持有人实现既定目标条件下，公司支付给持有人收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票是通过其持有者分享企业剩余索取权，将他们的长期收益与企业效益挂钩。 虚拟股票与股票期权的差别在于：(1)相对于股票期权，虚拟股票并不是实质上认购了公司的股票，它实际上是获取企业的未来分红的凭证或权利。(2)在虚拟股票的激励模式中，其持有人的收益是现金或等值的股票；而在企业实施股票期权条件下，企业不用支付现金，但个人在行权时则要通过支付现金获得股票。(3)报酬风险不同。只要企业在正常盈利条件下，虚拟股票的持有人就可以获得一定的收益；而股票期权只有在行权之时股票价格高于行权价，持有人才能获得股票市价和行权价的价差带来的收益。 虚拟股票激励模式的优点在于：(1)它实质上是一种享有企业分红权的凭证，除此之外，不再享有其他权利，因此，虚拟股票的发放不影响公司的总资本和股本结构。
　　到现在，年终奖已经发过了，一年一度的离职高峰和招聘高峰也将渐渐过去。在这周而复始的现象背后，有太多的问题值得管理者思考，其中一个重要的问题就是很多员工在领完年终奖后选择离职，这其中不乏关键员工。那年终奖对企业究竟意味着什么，是员工奋进的动力，还是离职的催化剂?如果年终奖不能作为有效的手段激励员工，尤其是关键员工，那又该如何进行员工激励?在笔者看来，很多企业将年终奖作为留住人才的核心手段是不现实的，很多时候都会事与愿违。在新的一年，对于员工激励，企业需要做的是奖在平时，而非奖在年终。 对于员工而言，丰厚的年终奖固然很有吸引力，在一定程度上能够留住员工，但如果平时没有做好激励，员工同样也会流失。虽然企业有一定的人员流动率是正常的，但如果关键员工流动率较高的话，就是不正常的，会在一定程度上影响企业的健康发展。在一些关键员工流动率高的公司，常常会存在这样一个现象，老板平时对待员工的态度是不冷不热，对其发展没有给予过多的关注，甚至有时还想些办法克扣一下，等到年底的时候发一些奖金作为安慰奖。殊不知，此时的安慰奖金跟老板在员工心中的负面形象比起来，就没有了温暖的味道，取而代之的则是理所当然。 员工激励要重视平时，并不是说要将年终奖取消，而是管理者要在平时给予员工更多的关注，多用心研究一下怎样才能留住关键人才，什么样的员工激励制度最有效。笔者觉得，没有一种员工激励制度是放诸四海皆准的，但有效的员工激励机制必须要一个基本的前提，那就是要体现出心的存在。对于职场人而言，大部分的时间都在上班，因此员工对其工作的环境及周边的人是存在感情的，而这种感情也在一定程度上吸引着员工继续工作下去。如果没有这种感情的存在，员工就会很容易选择离开。
　　◆麦克雷戈 道格拉斯·麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的x-y理论。1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，进一步系统阐明了自己的观点，该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。 我们已经相当肯定，在恰当的条件下，在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。我们知道，为了发现如何在工业中把日益增长的知识应用于人力组织，要求领导人员做长年的探索，大量的深入研究，以及大量的创造性想象。 传统观点(x理论)： (1)管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。 (2)就人员来讲，这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。 (3)如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动，这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样的一句话：哈佛经理就是通过别人来把事情做成。 (4)一般人生性懒惰——尽可能少地少做工作。他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他本性就反对变革；他易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。 从而有了：在一个极端，领导管理人员可能是＂严厉的＂、＂强硬的＂，他们指挥人们行为的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视，严加控制；另一个极端时，哈佛经理可能是＂温和的＂、＂亲切的＂，这时他们指挥人们行为的方法是宽容，他们满足人们的要求，得相安无事，求得人们易于控制，接受领导。上述情形，在过去的相当长的时期内已被较为彻底地探讨过，哈佛经理从中学到了一些东西。
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