项目复盘业务的核心环节在哪里

　　对于一些2b的业务，很可能涉及到多个合作方。由于各方缺乏共识和沟通，一开始并不知道产品在这里要起的作用是什么。这时候，一定要站得更高，摸清业务增长的驱动因素，再反过来去思考产品的设计，这样才能设计出有成长力的产品，推动业务的增长。
　　项目5：贷款开放平台
　　一、项目背景
　　2017年3月，春节刚过，杨总把大家叫在一起。希望通过去第三方找流量的方式，把贷款产品向外分发，赚取差价。
　　这时候，需要设计一个可以将管家里的贷款产品接出去，并独立进行价格结算，让流量方可以看到自己渠道数据并进行结算的平台。
　　二、项目介绍
　　分发业务是这样的：先由商务找到第三方的流量平台，再联系上游产品方给到区分渠道的链接，接着上游按周或月把数据导出来。然后我们算好价格，再去找下游的流量方结算。
　　这是依托于H5，向外输出贷款能力，给第三方的流量方做的一个变现工具。
　　三、具体实施
　　我们的产品定位于通过H5形式，向外输出贷款能力。第三方合作机构可以通过直接在自己的应用上定制贷款类型，配置链接，实现放款。
　　通过开放平台，我们可以帮助第三方公司进行流量变现。同时，公司获取更多的流量入口，获得营收增长。
　　我们围绕流量方进行了业务流程的梳理：
　　并最后开发上线了面向流量方的网站。
　　然而入口有了，流量怎么来呢？
　　这个时候我们想到了让商务介入，让他们帮助进行推广，然而发现流程太长。
　　在平时，并不需要让流量方申请，只要商务直接和他们对接就行。现在反而增加了一个环节，而且商务和产品是平级部门，无法调动，所以很难推进。
　　四、项目复盘
　　众安保险有一个开放平台，实现的功能好像类似。
　　于是我们就模仿，然而单单的模仿远远不够。
　　相比之下，众安品牌更大，可以依赖于流量方的独立申请。然而对于我们而言，并没有这么大的体量。很多时候依赖于商务的BD，需要深入到业务流程的实质里。去考量到业务是要怎么才能做到的，找到那些关键的人和关键环节。
　　实际工作中，商务找到这些流量方，谈好要怎么接，再给到他们链接。接着，对接就开始了。只要给到对方一个后台，让对方能查看到数据。这时候，需要运营将合作方返回的表格录入，整个过程就完成了。
　　所以涉及到的也是一个链接分配、数据录入和数据查看的功能。有点类似于聚沙塔，但当时在流程还不是很清晰，没有抓住重点的情况下做出来的产品，无法去做突破。
　　这个项目涉及到了几类用户：第三方流量平台方、商务和上游产品方。
　　在我们的设计中，把这个产品主要面向了流量平台方，然而平台方并不是这么容易找到你。这时候反而要更加依赖于商务这边的推广，才能起量。
　　因此忽略了这一点，没有去做一个可以给商务赋能的工具，所以这个项目就不容易起来。
　　如果可以，我们需要从商务的痛点出发。
　　先解决商务链接分配和结算的问题，再通过商务的方式来推进分发的业务。这个时候业务其实是商务驱动、产品和运营主要为商务做赋能工具。这个产品在18年我们做起来了，取得了很好的效果。
　　做产品需要有一种业务视角：
　　＂你到底想要发展的是什么业务？＂
　　＂业务的关键是什么？＂
　　然后在这项业务里，再去找产品的核心作用，这样去做设计，能够更好地支撑业务的发展。
　　做产品也需要有一种营销视角，在做设计的时候，你就需要去想：
　　＂这个产品可以怎么去推出去？＂
　　＂要靠什么方法让更多的人用起来？＂
　　＂这些人是谁？＂
　　＂有什么共同特性？＂
　　＂怎么去抓这部分的用户？＂
　　＂迭代的路线图是怎么样的？＂
　　一个有生命力的产品，必须能找到他的核心用户。而且需要能持续为他的核心用户创造价值，这个工具才会越来越好用。
　　一个工具的好坏，就要看他设计好之后，是否足够的犀利。犀利的工具才会有势能，让人一用就停不下来。
　　而这需要你对用户的了解，需要看你能帮助用户节省了多少工作，能够帮助企业创造多少价值。
　　五、如果现在的我来做
　　一个需求的思考，要从业务出发。
　　先做一个通盘思考，看哪里是最可以通过产品做提升的地方。从这里做起，做好效率工具，这是做B端产品的一个正确思路。
　　和需求方深入交流，和商务、运营等业务方再次深入的聊。了解业务的实质，再去做产品设计。
　　从业务推广的角度考虑，在做大的过程中，会遇到哪些问题。在产品设计时想清楚，提前规划。（用户是谁，为他们创造了什么价值，怎么最大化这些价值）
　　对于B端产品，从6个月时间的角度，考虑版本的迭代路线图。想清楚未来6个月，这个产品会进行哪些迭代，新增哪些功能。
　　对于一个2b的业务，特别是涉及到多个合作方，由于各方缺乏共识，一开始都不知道初始要抓的用户是谁，怎么来推进。
　　这时候，想当然的产品设计不一定正确，一定要站得更高。摸清业务增长的驱动因素，再反过来去思考产品的设计，这样才能设计出有成长力的产品，推动业务的增长。