微利时代的企业生存与管理之道企业推进服务营销的日
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企业开展服务营销要接受社会各方面的挑战，各级管理人员必须谨慎小心，认真对待日常工作中发生的每一件小事。企业推进服务营销要根据自己所处行业特点、文化理念、管理状况和员工素质等情况，在做好员工思想工作的前提下，设计、规划好服务营销工作内容，选择合适的推进时机和工作切入方式，并注意在实际工作中调整提高。
案例1柳河集团开展服务营销管理的实例
柳河集团是山东一家集饲料、养殖、动物保健品、肉食品加工为一体的农牧综合型企业，该企业从1997年底开始推进服务营销管理，在摸索中前进，历经了许多风风雨雨和艰难抉择，如今苦尽甘来，终于获得了丰硕的成果。现将其服务营销管理工作做法简述如下。
（一）服务营销和市场投入规划
（1）柳河集团是从1997年底开始，宣布在山东省内实施＂万户农民养殖致富示范工程＂，即在山东全省依托政府的支持，从养殖比较密集的乡村选择一万户具有一定养殖技术和管理能力的农民养殖户，作为该企业的养殖致富示范带头户，由该企业聘请有经验的养殖专家和技术员，分片包干指导这一万户养殖户，该企业提供养殖畜禽的饲料和相关技术服务，从改善养殖环境、减少饲料浪费、提高养殖成活率入手，帮助农户提高养殖技术和饲喂管理水平，增加畜禽养殖收入。该企业的这项构思对行业发展非常有意义，既能满足农民的致富要求，也与政府扶持三农政策导向一致，企业经营从此也有了更大的发展空间。该企业以这种方式切入了市场，推进服务营销工作。
（2）柳河集团通过＂万户农民养殖致富示范工程＂的推进，改造了传统的市场营销网络体系，把原来地县一级产品总代理，下沉到养殖乡村一级，产品不通过批发商转手，直接由乡村养殖示范户经销产品，为周围养殖户供应产品。这样既可以减少产品销售的中间环节，使养殖户获得实惠，也使企业的产品销售更贴近市场和农户。企业在营销网络下沉到乡村一级的同时，派驻服务营销人员深入乡村与当地经销商和养殖示范户一起，开展对农民养殖户的巡回技术服务和市场管理。该企业这样的市场营销网络新体系，使得管理层次简化，效率提高，企业节约了费用，养殖农户得到了实惠。由此形成了用户满意、经销商满意、企业得益的多方共赢的局面，企业产品销售在市场上既有推动力，也有拉动力。
（3）柳河集团在全省范围内，聘请有经验的养殖专家和技术员，按市场区域分片包干，建立由养殖专家和技术员组成的服务队，按工作日和服务对象制定详细的服务计划，长年巡回服务在农村养殖生产一线。受聘于该企业的养殖专家和技术员们翻山越岭、走家串户为养殖户解决畜禽养殖技术难题，并和养殖户一起分析畜禽产品销售的市场行情。这既满足了用户对企业服务的需求，又解决了企业了解市场动态信息的需要。该企业除了开展对养殖户的养殖技术服务，还有一支队伍为乡村一级产品经销商服务，他们既要帮助经销商选择好产品系列组合，做好产品使用实证实证在本书中所表述的意思是：企业在开发市场与新产品销售过程中,要有服务营销人员对产品使用过程进行监控，防止客户在产品使用中出现意外，如产品失效等。企业通过服务营销人员的＂实证＂参与，使产品在使用中达到设计要求和效果。 和宣传，定期召开产品讲座和招商会议，还要做好产品销售的物流物价管理，防止区域市场发生恶意串货和滥价事件。
(4)柳河集团产品销售实行微利经营的方针，一方面，根据畜禽养殖行情和饲料原料的变化情况，随时调整企业产品的毛利水平，承诺产品在市场上与同行厂家相比，如果价格相同则质量是最好的，如果质量相同则价格是最低的；另一方面，狠抓企业内部管理，要求各部门必须严格控制费用开支，从产品的销售成本构成来分析，企业必须是三班满负荷生产才能盈利，双班生产就只能保本的，单班生产必然是亏损的。该企业产品销售坚持微利经营，同时不采取一个产品多个品牌名称的做法，不做虚假广告宣传，不搞多种包装忽悠人，集团公司产品的品牌设置、市场营销策划按市场区域实行五统一，即统一名称、统一标准、统一配方、统一价格、统一销售政策。经常让利给养殖户，培育企业忠诚用户群体。
(5)柳河集团在山东省内实施＂万户农民养殖致富示范工程＂，很快与各地的政府机关取得了联系，并得到了有关部门的支持，各地政府的领导和相关管理部门，相应出台了一些优惠政策对企业的工作予以支持。该企业在推进服务营销的过程中，加强与省内有关科研院所和大专院校的联系，取得了有关科研院所和大专院校的专家帮助支持，请他们参与对畜禽养殖户的技术服务；在新产品开发的过程中，注重与饲料原料供应商的联系，把握饲料新原料和可替代原料的采购动向；在产品市场开发过程中，做到了经常与同行厂家、经销商和用户沟通，正面与竞争厂家接触和交流，不在背后诽谤、中伤对手，虚心向竞争对手学习、研究对手，最终通过努力去超越对手。
（二）企业管理和市场运营特色
（1）柳河集团与同行厂家形成了理性竞争的市场运作模式，做到了产品销售在市场上不杀价竞争，不在背后恶意诽谤、中伤对手，不敌视对手，而是通过了解、学习、研究他们的工作方法与他们交朋友，共同培育产品市场、拓宽市场容量，与他们比产品质量，比客户服务，比对用户的信誉，形成与同行业厂家各具特色的产品品种和经营品牌优势。该企业认为，与同行业厂家在市场上有很多的事要合作来做，没有必要杀得你死我活的，各家企业可以在不同的市场区域和经营层面发挥各自的特色，在市场竞争中去追求各自的目标。企业经营只盯着市场和对手是远远不够的，更要讲究企业管理内功和人才的组成，企业竞争最终是人才的竞争，拼的是产品性价比和为用户服务的能力。
（2）柳河集团把推进服务营销作为特色来经营，开发市场首先考虑的是如何对养殖户进行投入。该企业在各地农村选择养殖示范户的目的是以他们为基础联片开发养殖小区，为他们建立的专职养殖服务专家队伍是不准推销饲料和兽药的，就是专门指导养殖户搞好养殖、多赚钱，形成了企业良好的市场口碑。
（3）柳河集团推进服务营销开发市场，走的是近距离、密集型和精耕细作之路。该企业集团要求所属饲料生产厂在50公里的市场范围内完成产品总销量的80%，在80公里范围内销售完所有的饲料产品。该企业要求所有服务营销人员以乡村市场为产品开发销售的主战场，安排和布置工作任务，改变以往只在县城一级组建产品营销网络，销售产品，而工厂周边却无销量的＂灯下黑＂情形。该企业集团要求所属的饲料厂，要重点开发工厂周边近距离、养殖密集的乡村养殖市场，就像农民种自留地那样，精耕细作地开发市场。其目的就是将企业做实、做强，使集团在同一个市场区域内能建更多的饲料加工厂，不断提升柳河集团在山东省内的市场占有率。
（4）柳河集团实行饲料销售统一价格政策，做到对同一市场区域的经销商和养殖户，实行同样的产品出厂底价和优惠政策。这一方面可以让同一区域的经销商集中力量去开发市场，而不是一味地向企业寻求销售政策优惠；另一方面可以做到不让市场形成内低外高的政策差异，防止区域市场出现产品串货滥价的现象，同时，也可以减少集团内兄弟公司之间的产品价格大战。该企业取消产品销售分级的价格优惠特权，产品定价由总经理、财务经理、技术经理、原料经理、生产经理和销售经理组成的价格小组集体研究确定，定期公开向所有客户报价，没有特殊情况不作单独调整。企业还统一经销商的销售返利政策，公平、公正地对待所有经销商，使服务营销员也集中精力做好自己的工作。
（5）1998年下半年，柳河集团高层决定，在企业实行产品销售零利润运作，即采取产品配方成本加200元/吨费用（四项费用），而不增加产品利润，以此确定产品出厂价的办法销售产品。该企业集团实行产品销售零利润运作，并不扣减对各分/子公司年创利润考核的指标，这就迫使各分/子公司只有从加强企业内部管理入手，降低各项费用支出来寻找利润的空间。该企业实行零利润短短半年后，到年底一算账，产品销售利润不但没有下降，利润总额反而超过了历史最高水平，更让人欣慰的是企业产品销量比上年同期翻了两番还多，一下子把原来的竞争对手甩得远远的，一些原来不理解高层决策的人也明白了，这样做既强化了企业管理，也增强了企业的市场竞争力。
（6）柳河集团在新产品研发中，注重开发利润空间较低、便于大规模生产的产品，目的在于培育一片新的市场，摆脱与个体小饲料厂的低水平竞争。为了达到这个目的，该集团有一段时间对下属饲料厂的主要考核指标是销量，要求所属饲料厂以市场扩张为第一工作要务。当时饲料市场的预混料、浓缩料利润空间比较大，生产复杂程度和技术要求都不太高，政府主管部门对此监察也不严，农村很多个体小作坊只要一把铁锨、一台水泥搅拌机就可以生产盈利了。该企业决定减少对这个盈利丰厚的产品的投入，另外开辟新的产品生产渠道，就是要避开与这些个体作坊在低水平上的无序竞争。该企业开发了生产机械化程度、技术要求都较高的肉鸡全价颗粒饲料，并将这个系列产品的毛利水平控制在较低范围内，一举将该产品的市场牢牢地掌握在自己手中。
（7）柳河集团注重对经销商培训，每年分四期开课，课时安排为一周时间，每期学员160人左右，由各分/子公司选派经销商参加。该企业花重金聘请国内知名专家和教授，按大学市场营销专业课内容，免费为经销商授课。培训课程除专业课外，还包括有企业文化和经营理念等内容。该企业把经营自己产品的经销商当作企业的战略合作伙伴，真心诚意地把他们当作朋友来对待，对他们的培训目的在于提高其市场经营管理水平，向他们灌输企业微利经营、客户服务、近距离市场开发与管理等理念，就是要使他们认同企业的文化内涵和经营理念，同心同德、共同努力开发产品市场，并维护各个区域市场良好的经营秩序，使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
（三）企业发展和市场管控策略
（1）柳河集团扩大经营规模的办法，就是在山东省内不断规划、建设更多的生产基地，把分/子公司原有的市场经营范围一再缩小。1998年初，该企业各分/子公司经营产品的市场半径大约为150公里。到2000年底，该企业就将省内分/子公司经营产品的市场半径减少到了80公里。到2003年初，该企业又将省内公司的产品市场半径缩小到了40公里以内。这个时候，该企业已经在山东省内所有的养殖旺区县市，都建设了相应的饲料加工厂。各饲料厂的业务人员也都能够做到不跨区域开发客户，共同维护产品市场流通秩序，分/子公司原来交叉的产品市场由总公司重新划分、监督交接。
(2)柳河集团管理市场的办法是，要求经销商在同意服从企业市场管理的基础上，与企业签订市场管理协议。并按签订合同的编号，给经销商发放产品经销证和市场编号，同一市场只能有一个经销证和一个市场编号。为防止不同区域经销商跨区销售、冲货滥价扰乱市场，各饲料公司要定期检查所有市场区域，了解经销商的产品流通和价格管控情况，召开相邻区域经销商的产品销售价格协调会、沟通市场信息，维护市场秩序，防止经销商杀价竞争或暴利销售，同时防止损害养殖户利益的事件发生。
(3)柳河集团为加快产品市场开发，扩大在各区域市场的产品销量，要求各饲料分/子公司把年度产品销售目标计划分解落实到各区域市场的服务营销员，并把产品年度销售计划总量分解到季度和月份，让每个服务营销员都有开发市场的压力。所有服务营销员的收入都要与销量挂钩，月收入实行基本工资加销量提成的办法，实现下不保底、上不封顶的营销工资报酬管理。该集团做到了每月对所属饲料分/子公司的服务营销经理培训一次，每季度对服务营销区域主任培训一次，每半年对服务营销业务骨干人员培训一次。
（4）柳河集团在开发产品市场的过程中，要求各饲料分/子公司所有服务营销人员做好定期的用户寻访和养殖服务工作，帮助用户制定畜禽饲养管理的工作计划、防病治病免疫程序和饲喂日常管理办法，提高用户的养殖技术和饲喂管理水平；同时，帮助经销商开发和管理市场，为经销商选定销售产品的系列，做好产品的宣传、搞好产品的实证、维护产品的流通秩序，从而增强经销商开发和管理市场的能力。有条件的分/子公司还要帮助客户分析当时畜禽产品的市场行情，为客户提供畜禽产品销售的市场信息，帮助客户销售畜禽产品，提高他们的养殖效益。
（5）柳河集团要求各饲料分/子公司严把产品质量关，做到不合格的原料不进厂门，不合格的产品不出厂门。企业要生产符合用户需求的产品，首先要根据不同市场区域内养殖户不同的产品需求，做好产品的配方，抓好原料采购，严格执行原料质量验收标准和仓储工作的要求；同时要严格按照生产管理要求，抓好产品生产工艺流程的管理，检修和维护好设备，保证设备正常运行；还要建立产品质量关键控制点的专人定期巡查制度，把产品隐患消灭在萌芽之中；建立全员的全面质量管理制度，强化全员产品质量意识；结合ISO 9000认证过程，完善岗位操作规程。