新型中小企业绩效评价体系的设计
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中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2017）14-0034-03
摘要：当前我国经济形势面临巨大下行压力，中小企业成为了新的拉动劳动生产率和经济增长的主力军。绩效评价在企业绩效管理中处于核心地位，有效的绩效评价对企业提高自身管理水平，提升核心竞争力有关键作用。而中小企业如何针对自身的现状选择绩效评价的方法、如何进行绩效评价就成了需要研究的问题。文章将成本管理方法与绩效评价结合起来，创新性地提出了普遍适用于制造业中小企业绩效评价的一般体系，具有现实意义，可行性高，能够为中小企业更好地制定出符合實际的绩效考评体系提供参考。
关键词：中小企业 成本管理 绩效评价体系 优化资源配置
我国中小企业现存基数大、经济存量大，具有规模小、经营灵活的特点，创造了大量的就业岗位，已成为拉动我国经济增长的主力军。在新的宏观经济环境下，面对持续的经济下行压力，国务院多次出台相关政策鼓励中小微企业的发展，发展中小企业专项资金，拓宽中小企业融资渠道，建立和完善创业投资引导机制。中小企业面临的机遇与挑战并存，一是随着我国当前经济进入新常态，总体消费市场趋于饱和，中小企业由于自身的经营管理理念和设备、技术的落后，难以在日趋激烈的市场竞争中取得优势。二是国有企业正在进行制度创新和改革，这些都会对中小企业的生存造成压力。以上两点都要求中小企业提升自身管理水平，创造自身的竞争优势，在新时期的市场环境下健康发展。绩效评价体系可以帮助中小企业评价管理自身经营业绩和内部管理水平，对指导企业运营有举足轻重的作用。
一、中小企业绩效管理的现状
中小企业由于在管理上具有层级少、灵活性好、应变能力强的特点，生产经营规模不大，职工人数有限，资产与销售额都比较小，因此，企业管理模式和战略决策的制定可以相对灵活。但从目前国内普遍情况来看，中小企业的管理模式相对落后和简单，经营权和所有权很集中，决策制定仅由少数几人来进行，这种扁平化的组织结构虽然具有能够快速适应市场环境变化的好处，也有利于管理者和成员的沟通，提高信息传递效率，但同时也有可能存在决策制定的不科学和不合理现象。
中小企业绩效评价中由于受成本费用的限制，普遍存在评价标准不科学、范围过窄、评价结果不能发挥其原有的作用等问题。很多中小企业盲目使用经济增加值（EVA）等评价方法，不但造成成本费用负担过重，而且也没有反映出企业真实有效的绩效水平。与大型企业相比，中小企业的经营目标的设置较为短期化，只注重近期的盈利而缺乏长远的战略眼光。评价指标设置及评价标准存在一定程度上的缺陷和不合理，难以对企业的绩效做出准确、合理的评价，导致企业难以形成竞争优势和生产经营的可持续发展。
二、中小企业绩效评价体系设计的困境
为了应对当前国内经济形势的变化，中小企业要把握机遇，积极提升竞争力和自身的管理理念、管理方式。绩效评价是管理企业经营运行、促进提升资源配置效率的关键途径。从传统的企业产值和利润评价到现如今的平衡计分卡、EVA等多种绩效评价体系的出现和交叉运用，企业绩效评价理论和应用已经相对成熟。但是中小企业管理由于自身的特点，不少企业必要的绩效评价指标或体系缺失，导致企业不能发现自身的缺陷和不足，没有提供给管理者必须的信息，从而失去了竞争优势而难以为继；有的管理者盲目使用国有企业、大型合资企业等＂先进全面＂的评价体系和过高的行业标杆，造成自身成本费用偏移，影响了企业营业现金流量的有效利用，对生产经营活动造成极大负担。
中小企业应结合自身的特点，一方面，在确定自身战略目标的前提下积极提升内部管理水平，很多企业引入成本管理的方法来对内部运行成本进行控制，创造成本优势扩大利润，形成竞争优势；另一方面，在不断发展的过程中，还需要对企业经营过程和成果进行评价，找出内部成本费用开支的不合理之处，同时结合市场环境的变化来对自身资源配置进行调整，从而达到保持竞争优势和促进企业持续发展的目标。基于成本管理下的绩效评价体系是把成本管理作为企业战略目标的核心，与绩效评价相融合，对企业经营过程和结果进行评价反馈和调整的新型体系，从而提高企业资源配置效率，有效提升企业自身的竞争力。
三、成本管理下的绩效评价体系
（一）成本管理思想优化中小企业绩效评价的思路
中小企业实行成本管理对实行成本战略和提升竞争力无疑具有重要的作用，多数中小企业已经意识到成本控制在生产经营过程中的重要性。战略成本管理是通过将企业长期战略与成本管理理念结合起来，从战略高度对企业成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势。
将成本管理提升到战略高度，对中小企业建立和保持长期的竞争优势尤为重要和有利。换句话说，就是对中小企业战略规划的精细表述，在遵循企业战略目标的前提下一步步达成战略目标。企业根据自身竞争战略和经济环境对企业有限资源进行调配，并根据成本规划和计算信息提高资源的利用效率，实现降低成本或成本改善的目的。
成本管理在某种意义上来说是中小企业成本战略绩效管理的基础，是开展员工绩效考核的主要依据。成本管理包括了对成本控制效果的评估，在改进成本控制活动的基础上激励和约束员工，使成本战略达到一个从上到下的统一。通过成本管理的过程和业绩评价将员工考核指标化，使绩效考核有了相应的依据。成本控制通过成本规划和计算，估计了企业的各项成本费用，通过对这些指标的评价，配合绩效奖惩措施，可以对今后企业的实际生产经营进行监控和调整。这样在企业战略的高度下进行的成本管理，不仅可以使企业稳固战略目标，以成本管理的手段改进生产经营的过程，并且还为绩效考评工作提供了便利，把战略目标和绩效考评联系起来，不断提升管理水平，优化资源配置，降低各项成本，形成可持续的竞争优势。
（二）成本管理理念对中小企业绩效评价的特殊意义endprint
首先，应用成本管理来优化绩效评价体系从成本费用的角度来看对中小企业具有现实意义。即不需要增加额外的体系建设预算成本以及管理费用，只要加强成本管理和绩效评价体系的融合就可以将企业生产经营过程中成本管理的各个阶段纳入绩效评价的体系进行反馈调整，从而提供成本变动信息、优化成本控制和降低成本水平，达到提升企业经营和管理水平的目的。
其次，基于成本管理的绩效评价体系的优化对中小企业而言有切实可行性。由于中小企业自身管理能力的限制和成本预算的紧缺，运用复杂全面的绩效评价体系可能会由于繁重的成本费用负担与有限的管理能力和人员的限制，而达不到预期的效果，反而对公司的生产经营提供不实信息，影响成本控制的过程，影响企业发展。
再次，从企业战略成本管理的角度来看，中小企业发展的关键点在于正确有效地执行符合自身的成本战略。将成本管理融合进绩效评价体系，可使企业做好成本管理的四个环节，牢牢把握自身发展的途径，保持和提升自身的竞争力。
综上所述，成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，企业管理的本质是降低成本水平，更有效地配置企业资源，形成长期的竞争优势。成本管理作为一种更适用于中小企业的管理手段，渗透到生产经营的各个环节，对每个阶段的企业经营活动加以控制和监督，保证了企业资源利用的销量，也为生产经营活动提供了评价的指标，可以用来激励员工和考核企业各级管理者。成本管理是绩效评价的基础，绩效评价可以对成本管理的效果进行反馈和调控，在企业生产经营的管理中有效融合两种思想，能够从根本上提升中小企业的管理水平，具有现实意义、切实可行性并且符合企业战略。
四、成本管理与绩效评价体系设计的整合
（一）成本管理环节与考评制度相协同
成本管理利用企业内外部各种成本信息以供决策来控制和降低成本水平，这就要求必须有完善的配套制度作为保证。而在实际工作中，成本管理环节的绩效考评要么没有被纳入绩效考核体系，要么就直接用以往的财务数据作为参考，忽视了对成本控制各个环节以及经营状况、未来发展的分析考量，导致绩效考评体系与企业战略目标偏离。
因此，第一步应建立完整、合理的成本管理的绩效考评制度，把成本管理过程中包括的成本规划、成本计算、成本控制等环节纳入成本绩效管理的日常工作中，不能仅局限于生产中各种物料和人力的耗费，而应扩展到产品研发、工艺设计、设备运行、产品生产等各个领域。
成本规划是根据企业所处的环境以及行业竞争做出的，而且要渗透到成本管理的环节当中。因而成本规划不仅要由专门成本管理人员参与制定，更需要将成本规划作为日常工作考评制度，全员参与，制定更加合理、符合实际的成本规划。
成本计算的目标是为企业内外部信息使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是确定盈亏及资本资产，计算财务成本和各项费用状况，将其作为财务方面业绩评价的依据。内部信息使用者利用生产经营中的各项成本信息，通过价值链和成本动因分析，评价成本控制工作的成效，并以此来衡量管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
成本管理的业绩评价应制度化，并贯穿生产经营活动的始终，参与成本管理的人员应囊括从管理人员到生产经营人员的全体员工，调动员工积极性，并把成本控制工作作为人员绩效考评的重要项目。
（二）成本管理考评体系与企业战略的协同
很多中小企业已经开始广泛使用成本管理这一工具对成本进行控制和组织协调，但只是围绕局部成本降低，而轻视全局的价值管理。中小企业大多实行以目标利润为导向、以完全成本管理法为内容的成本管理模式。这种成本管理依靠现存的成本会计系统，单纯强调财务方面的信息，管理的对象主要是企业内部生产过程，只注重有形的成本动因，目标仅仅围绕降低有形成本，缺少对竞争对手和本行业的各种成本的必要的研究和分析，没有与企业战略相协同。传统成本管理考评体系目标比较单纯、盲目，只是注重于压低成本提高利润，因为忽视了可能产生的产品质量下降问题和客户满意度下降的问题，背离了成本管理的初衷，不利于长期的可持续发展。成本管理的业绩考评体系不能只考察短期内一定成本的降低，而应从提高资源利用效率、注重长期成本优势建立等方面全面考察。
（三）成本管理考评体系与企业价值链分析的协同
企业实行战略成本管理不仅包括对内部价值链活动资源耗费的控制，还包括对外部经济和行业环境的分析。当前我国中小企业面临前所未有的机遇和竞争，与企业价值活动相关的所有外部条件的变化和环境的改变都要考虑，这就需要将成本管理的范围延伸到企业的外部，既包括外部环境也包括外部价值链，合理利用外部环境分析的PEST分析法以及内外部综合分析的SWOT分析法识别企业竞争的优势和劣势。成本管理的考评体系应纳入企业外部价值鏈的分析，包括供应商价值链与企业价值链之间的联系，购买商价值链与自身价值链的联系，还有竞争对手的价值链以及对行业价值链的分析。考评体系对外部价值链分析应采取的方法措施都应囊括。通过利用价值链分析得出企业战略性成本信息，以战略成本信息结合内外部环境制定成本战略，达到促进企业竞争优势的形成和成本的持续降低。
（四）考评体系指标与企业成本管理的协同
成本控制的关键点在于确定具体的、合适的绩效指标，并通过这些指标的达成状况来进行成本控制的业绩评价。具体到企业中，需要由生产经营各环节人员加强日常成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失和浪费情况，严格控制成本开支范围，并把成本控制的效果作为绩效考评奖励的依据，提升全体员工的积极性。
中小企业管理者可以通过分析成功企业的关键成功因素，整理出关键财务指标以及非财务指标，并结合自身管理能力以及环境因素进行取舍，整合出适合自身的指标体系作为成本管理考评的依据。
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