空降高管流失率很高如何留住他们

　　＂老桌，我们新来的COO又走了＂
　　一早我就收到了Lisa的短信，老实说这是半年以来Lisa发给我的第三条一模一样的短信，我真想说：Lisa，你这短信是直接复制的么？Lisa是某独角兽公司的HRD，我想此时她应该正在被大Boss约谈着…
　　关于空降高管的问题，此前我看过一份调查报告，说是空降高管六个月内的流失率高达70%，看来空降高管流失不是一个简单的个案。
　　高管招聘本就是个令HR们头疼的问题，未曾想留住空降高管更令人心碎，好不容易招来一个合适的，还没缓过气来，他却走了，接着又找，过不多久又走了，常常是招来一个走一个，不停地招不停地走，成了死循环，这边天天被BOSS折磨，那边天天被离职者抱怨，里外都不是人啊！
　　为什么要空降高管？
　　从企业内部培养晋升不行么？
　　废话，要是内部有合适人选，Boss也不会让你从外面找人，Boss们这也是无奈之举，再说时间不等人岁月不饶人，军中岂可一日无将。企业选择空降高管无非几个原因：一是现有高管团队能力不足，而是现有团队精力不够，三是现有团队经验不够，现有团队失去了战斗精神。
　　说白了就是老板对现有高管团队不满意或人手不够，所以寄希望于空降高管帮他解决问题。
　　为什么空降高管的流失率很高？
　　原因不外乎两个：一是看走眼了，二是让人家感到别扭了。
　　看走眼不能怪别人，也不要怪自己，毕竟人是这个地球上最复杂的生物，面试时的三言两语你听不准，两眼三面你也看不准，是很正常的，谁了逃不掉概率学的魔咒，所以看走眼就是再正常不过的事了，接找看就是了，看多了自然就走眼少了。
　　如果你有幸没看走眼，辣么，老桌恭喜你，你走了狗屎运了。好不容易得来的狗屎运，得牢牢抓住，否则狗屎会长腿的，所以别让人家感到别扭。
　　空降高管为什么会感到＂别扭＂？
　　所谓一边巴掌拍不响，通常是各有原因的，先说说空降高管自身原因。
　　最标准的答案是＂价值观不一样＂，乍一听很正确，细一想太玄了，跟没说一样，咱们来具体一点的。
　　别扭，通常是资源配给、工作模式、人际关系模式、性格、心态几种因素相互作用的结果。这里的资源包括人、财、物、信息、技术、权力。
　　入职初期，空降高管的工作模式、人际关系处理模式都是以在上一家企业的资源配置为前提条件的，新企业不太可能有与之相同的配置，有可能会更好，有可能会差很多，而空降者需要探索甚至试错才会发现不同，再重新调整适应，这需要时间，有些人永远也调整不过来，而企业不太可能因为某个人的到任就在短时间内做出调整，不管现有的配置机制有多差，至少它让企业活下来了。
　　性格就不用说了，我们说改变一个人很难，说的就是改变他的性格很难，性格是习惯中的习惯。
　　在现实面前，心态就显得尤为重要，好的心态可以弥合上述因素带来的冲突，事实上大部分空降高管都在被＂急于求成＂诱惑着、折磨着……
　　再来说说另外一个群体——原有团队的原因，空降高管所感受到的＂别扭＂，原有团队一定会做出了必不可少的＂贡献＂。
　　企业这种组织和生物机体组织一样，具备天然的排他性（其实就是免疫能力），对新加入组织的成员无论优劣好坏，一律排斥，空降高管也不例外，轻则个别人对其鄙视或刁难，重则被老成员＂围殴至死＂，这是组织的的天性也是人的天性，不要试图消灭它，把它控制在不伤害组织的范围内已经是＂阿弥陀佛＂了。
　　且不说空降以后责权利的重新分配，触动了原有团队相关成员的既得利益，空降本身就是对原有团队相关成员的一种否定，这种否定大部分人是难以接受的，尤其在你没有看到空降者成绩之前，即使找各种理由遮掩也没用，大家都是千年的狐狸。
　　空降高管的到来甚至促使会原有团队曾经斗得你死我活的敌对方暂时联合起来，一致对抗。
　　了解了这些，对未来可能出现的＂隔岸观火＂＂搬弄是非＂＂请君入瓮＂＂落井下石＂等狗血剧（有些可能是无意识的），就会有足够的心理准备。
　　说到这里，我们大概可以总结一下，企业资源配给机制的刚性和原有团队的排他性与空降者的工作模式、人际关系模式、性格产生了冲突，而空降者的心态又无法弥合这种冲突，于是空降者就开始＂别扭＂了。
　　如何留住空降高管？
　　首先声明，看走眼的绝对不留。没看走眼的，Boss和HR们要费点心，以下是老桌屡试不爽的16字要诀，觉得合适就拿走随便用，不合适就直接翻过！
　　晓大义，拔刺头，配助手，派小活，适时干预
　　请按顺序念，请按顺序做，顺序错了，效果就坏了
　　1、晓大义
　　伟大领袖毛主席的光辉历史告诉我们，干大事首先要统一思想。空降高管对企业来说绝对是一件大事（我这么说应该没人有意见），所以有些事得向现有的中高管团队说清楚，比如为什么要空降这位高管？空降高管的必要性？现有团队的配置情况？企业的目标？候选人的优势及性格特征？未来可以预见的摩擦场景？总之，就是动员现有团队配合空降高管的工作、包容其缺点、帮助他融入。
　　统一思想，不拘于形式，可以开大会，可以开小会，也可以一对一沟通，但是有一点要注意，老板必须帮着吆喝，HR唱独角戏效果肯定是要打折扣的。
　　请注意，这步空降高管就职前就要做，别等人家屁股落座了再做，那就有点晚了。
　　2、拔刺头
　　刺头处处有年年有，不要等人来了再下手，空降高管一上位就介入人事调整的工作，无疑是把人往火坑里推，洪武大帝朱元璋就是这么干的，为了让建文帝坐稳江山，先干掉一批他认为孙子可能压不住的元老，虽然建文还是没坐稳，主要是洪武大帝对儿子下不了手。这里说的刺头不一定是真的刺头，更多的是指那些由于历史原因、性格原因、心态原因可能与空降高管产生冲突并阻碍其工作推进的人。至于刺头怎么拔，那是另外一个话题了。
　　3、配助手
　　助手不一定很高阶，关键是要对企业很熟悉，了解企业的历史，理解企业的各项制度流程，具备良好的内部人际关系，为人诚实客观，这位助手主要是帮助空降高管迅速了解公司的文化、制度、流程，帮助熟悉企业的人，使空降高管快速融入团队中，同时协助Ta处理日常事务，有这样一个人，高管不至于在管理工作中犯＂情况不熟＂的低级错误，触及企业的＂雷区＂。这位助手既是润滑剂又是粘合剂。
　　重要提醒：这种助手绝对不要让空降高管自带，否则凶多吉少，原因？你懂的！
　　4、派小活
　　俗话说，新官上任三把火，这句话害了很多空降高管，他们一到任就大刀阔斧、急于求成，总想搞点大事、大变革，通常会落得个＂壮志未酬身先死＂的下场。企业层面一定要有的放矢的加以引导，不要授权太过、派事太大，奶一次性挤多了牛会死的，最好安排点相对独立的小项目给他。有三个好处：一是深入考察他（小活干不好，大活就要考虑了），二是让他通过项目顺藤摸瓜熟悉企业文化熟悉人际关系，三是小活干好了也可以树立威信，四是即使搞砸了对企业也不会有太大影响。
　　举个例子：
　　我之前所在的公司曾经空降了一个运营总监，进来的时候并没有让他全面接受运营，先给一个广交会参展项目，这个项目虽小，但是也涉及样品组织、展位设计、组织参展团队、现场接待、现场推广等一系列的工作。所喜的是这哥们完成得不错，收获了不少潜在客户，项目成员对其评价也非常高，后来顺利上位，现在还是那家公司的COO。
　　5、适时干预
　　前面的四步走完了，我们的工作还没完，此时撒手不管可能导致前功尽弃。所以郑重提醒各位HR妹妹兄弟们，在空降高管和原有团队的磨合中，HR一定要有的放矢地参与，关注其工作状况，关注其遇到的问题，关注他人对其工作的反馈，要适时提醒，不仅要提醒空降高管，还要提醒工作关联者（包括大Boss在内）。有矛盾出现立刻要去＂和稀泥＂，当然这种＂和稀泥＂应该是客观公正的，更应该从企业大局出发，必要时要请老板出面当救兵。
　　最后特别想说的是：
　　包容不等于纵容，妥协不等于赞同
　　包容不等于纵容，妥协不等于赞同
　　包容不等于纵容，妥协不等于赞同
　　重要的话说三遍！
　　留住空降高管是细活，绝对不能伤害制度的严肃性，不能忽视人的自尊，不能选边站队，否则就是给自己挖坑。我们的初心不是为自己挖坑，是留住＂没看走眼＂的空降高管！