在华美企的员工招聘和培训

　　[编者按]在华美国企业建立了一套严谨而科学的招聘制度和培训制度。严格的用人标准，科学的招聘程序，多样化的招聘渠道，以及富有特色的培训体系，有效地进行人力资源管理与开发，成为在华美国企业成功经营的重要因素之一，也为我国企业提供了学习和参考的范本。
　　改革开放以来，与其他发达国家对华投资相比，美国企业投资长期占据较高比重，而且投资规模不断增长。直接投资从1990年的4.43％，升至2002年的10.28％，居外商投资之首。截止2008年8月，在华美国企业总数为28416家，其中绝大部分集中在长三角、环渤海和珠三角地区。投资领域广泛分布于工业、房地产公用服务业、商业饮食业、建筑业、农林牧渔业、运输邮电业等。
　　员工招募
　　在华美国企业在长期的经营中，人员本土化程度很高，视员工为企业的最大财富，认为公司的成败取决于员工的贡献。因此，争夺中国最优秀的人才就成为在华美国企业最重要的人力资源管理策略之一。为了获得优秀人才，他们的员工招募呈现出以下几个特点：
　　1严格的聘用标准
　　他们的用人标准比较高，包括为以下方面：(1)专业技能：要具有良好的语言沟通能力、计算机技能、英语口语水平以及扎实的专业基础。(2)人品性格：要诚实正直，有责任感，有良好的职业道德和个人信誉，进取心强等等。(3)能力：有全局观念，能从全局思考问题；具有团队精神，具有领导能力；敢于创新；善于解决问题等等。
　　2科学的人才招聘程序
　　在华美国企业在长期的人力资源管理实践中，积累了一套科学而严格的招聘经验。能够进入知名的在华美国企业的员工，都有＂过五关斩六将＂的经历。从微软公司的面试中，可窥视到在华美国企业人才遴选之一斑。
　　在华微软分公司招聘人员时，采取比较特殊的面试方式。每一次面试通常都有多位人力资源部人员参与。每个参与人员事先都分工明确，或对应聘者做智力方面的考核，或考核反应速度，或测试创造力与独立思考的能力，或考察人际关系能力及团队精神，有的专家则深入地提问研究领域或开发能力的问题。每一位考核人员对应聘者面试结束后，都把面试结果形成自己的意见(应聘者哪一方面的强项和弱项)、决定(必须雇用、应雇佣、可雇用、弱雇佣或不雇佣)，用电子邮件的形式通知后续程序的面试员。最后，当所有的面试结束后，集体作总结，筛选新员工。通常是在获得全体同意之后才雇佣一个人，但即使是全体同意，公司仍会征询应聘者的老师、同学等人员对应聘者的意见。若一切都是正面的，才会雇佣该应聘者。微软正是通过这种严格的组织、谨慎的态度和深入的面试来表达对才遴选的重视。
　　3多样化的求才渠道
　　为了获取人才，在华美国企业采取多种手段，如高薪吸引、设立研究机构、校园招聘和争夺人才幼苗等，在中国市场上争夺优秀人才。
　　(1)高薪吸引。中国市场的巨大潜力，极大地吸引着外国投资者，外商投资蜂拥而至。在华美国企业在争夺中国市场的同时，也在争夺人才方面展开了激烈的竞争，美资企业纷纷许之以优厚的薪酬待遇、优越的工作条件、良好的升迁机会等来吸引优秀人才加盟。与其他在华外国企业相比较，美国企业在薪盒、待遇、福利等方面是非常有吸引力的，一些从其他外资企业跳槽的员工，应募美资企业是其主要选择。
　　(2)校园招聘。在高校招聘高素质的人才是在华美国企业推行人员本土化的重要策略。美资企业特别强调对应届大学毕业生的招聘，因为应届大学毕业生可塑性强，好学上进，工作热情高，容易对企业文化产生认同感和归属感。如宝洁、摩托罗拉、IBM等纷纷在许多著名高校设立高额奖学金；微软在高校推行一些教育计划或者竞赛项目，吸引中国的学生加入这些计划，微软中国研究院推出＂微软学者计划＂，每年从各大学挑选十名计算机优秀博士生，授予＂微软学者＂称号。设立奖学金或推行教育计划的目的在于宣传企业形象，使学生在学习期间就感受到公司的实力以及对人才的重视，在潜移默化中对公司产生好感，从而对毕业生的选择方向起到很大的影响作用，吸引这些精英人才到本企业效力。
　　员工培训
　　在华美国企业非常重视员工培训，将教育培训视为投资而不是消费。在他们看来，员工培训对提高企业的竞争力、对公司的长远发展都具有非常重要的意义。他们的员工培训主要体现在：
　　1建立大规模、多层次的培训体系
　　在华美国企业注重企业培训体系的建立与完善，对员工实行全方位、多层次的企业培训。宝洁、摩托罗拉、惠普等企业，都建立了一套科学、有效的企业培训体系。从培训师资的选拔，到培训内容的设置、培训手段的选择、培训方式的采用，企业培训都极具特色。摩托罗拉大学为帮助各个层次的员工尽快发展而设计了不同层次的培训项目。例如天津培训中心对生产基地的员工进行三种类型的培训，一是针对一线操作工的基础培训，二是针对技术人员的技术培训，三是针对管理人员的管理培训。摩托罗拉在中国业务的迅速壮大，得益于其拥有一支具备丰富专业知识和出色竞争能力的优秀员工队伍，摩托罗拉大学在其中发挥了巨大的作用。
　　宝洁公司在美国总部有专门的培训学院，每年都会定期举行＂送出去请进来＂式的大规模跨国培训，组织各区域高层员工到美国总部进行相关的培训。宝洁公司在中国也有专门的培训学院，由总公司定期组织所有在华企业的培训。通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使员工的潜力得到最大限度的发挥。
　　2耗费巨资成立专门的培训中心
　　为了保障培训质量，不少美资企业投入巨资，设立专门的培训中心或企业大学。如摩托罗拉、上海杜邦等。摩托罗拉公司在垒球24个国家建立了100多所摩托罗拉大学，其中国校区成立于1993年，现在北京和天津设有两个培训中心，各培训中心都配备了先进的设备，其中天津的培训中心就有九个教室、两个计算机实验室、一个语音室、六个研讨室、一个图书馆，还有一个可编程的自动化读写实验室。摩托罗拉大学中国校区与我国的北大、清华等21所高等院校签订了兼职教师协议，经过严格认证的203名教师，可以用中文讲授130门课程，还有一部分教师由公司内部的中高层经理兼任，这样便有效的保证了培训的质量。
　　3提供多样化、针对性的培训内容
　　以在华美国企业UT斯达康公司为例，该公司提供的培训内容就包括：(1)入职培训。这项培训是针对新员工而设立的，培训内容包括公司概况、组织结构、制度条例，企业文化等。(2)语言培训。英语是公司的工作语言，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。(3)技术培训。主要是培训现代通讯技术、有关公司产品的技术知识等。(4)管理培训。涉及领导能力、沟通能力、企业文化等方面的培训。(5)销售培训。涉及市场、销售、服务，如销售员的基本素质、商务谈判技巧、演讲技巧等方面的培训。此外，UT斯康达公司鼓励有发展潜力的员工接受公司以外的教育培训机构开设的继续教育课程，并对符合条件的员工予以资助。
　　4提供持久而具有个性化的培训
　　就员工个人而言，从进入公司接受入职培训开始，培训将贯穿其职业发展的全过程。公司将根据不同岗位的特殊要求，对员工进行持久而具个性化的培训。例如，壳牌、宝洁、UT斯达康、可口可乐等公司都不约而同地推出了为期半年到三年不等的＂管理培训生计划＂，就是专门为希望成为综合管理人才的优秀年轻人设定的。该计划旨在通过一定时间内＂量体裁衣＂的全脱产培训(包括海外培训)，培养和挖掘具有领导者潜质的人才，使其在深度和广度上积累专业技能与经验，全面了解企业运作和商业文化，迅速成长为公司的中层管理者。
　　获得的启示
　　在华美国企业的成功，很大程度上得益于其建立了一套行之有效的人力资源管理制度，特别是招聘制度和培训制度。他们的成功经验，为我国企业跨国经营提供了资鉴。
　　招聘是企业筛选录用员工的第一关，确定明确的招聘宗旨和严格的招聘标准，是企业获取人才的保证。在此基础上，进行认真细致的工作分析，采用科学、合理的招聘渠道和招聘手段，设计精细的面试程序和面试内容，全方位地考核应聘者的各方面素质，是企业录用到合适员工的有效途径。
　　培训承担着宣传企业文化、培养各层次员工的各种技能、增强企业凝聚力和竞争力的重要任务。制定明确的培训目标，建立完善的培训体系，设置科学合理的培训内容，选择恰当的培训方式、方法，是人力资源管理与开发的关键环节。从员工职业生涯发展的角度讲，企业培训也是一种激励。只有把企业发展与员工的职业生涯发展相结合的企业培训，才是优质、高效的企业培训。