如何做好内部品牌管理

　　通过员工的积极参与，可以获取一个打造品牌的内部动力。HR就是要通过日常人力资源管理工作将品牌管理内容贯穿到每个员工的行为之中。
　　企业中的品牌管理包含了两层含义：品质管理和推广宣传。品质是基础，没有良好的产品或服务的品质，成就不了优势的品牌。目前市面上形象良好的品牌，都是有优秀品质的产品(服务)作为后盾。然而在战略趋同的今天，很多公司投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传以树立品牌，却忽视了员工的培养和内部品牌建设，导致失败。比如曾经是＂五大＂之首的安达信在一夜之间倒闭，不是因为广告或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，与公司之前传递的品牌价值出现了分裂。
　　事实上，在品牌建设维护过程中，员工是非常关键的因素。企业离不开入：机器、厂房、设备可以花钱买到，但是员工需要慢慢培养、开发，员工作为企业行为的执行者，其在工作中的言谈举止、接人待物直接代表和影响着企业的形象。尤其是在服务行业，员工行为不规范不仅会导致企业形象受损、声誉剧跌，还常常直接造成了客户资源的流失。安德鲁·卡耐基曾经说：＂带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂＂因此，HR应该扮演品牌建设方面重要角色，成为品牌的先锋，帮助公司加强竞争能力。
　　招聘、培训、考核和薪酬是HR部门四块核心工作内容。HR在内部品牌管理发挥的作用，就是要通过日常人力资源管理工作将品牌管理内容贯穿到每个员工的行为之中，通过营造良好的工作氛围以及人力资源部与员工的良好沟通，增强员工的自豪感和归属感，使员工乐于宣传公司，以公司为荣；同时通过培训及发展，树立员工的健美形象，以带给外部客户良好的体验。
　　招聘和培训
　　招聘对于每个企业有两个作用：一方面是找到符合公司发展、公司理念的人才，另一方面也是对外宣传。
　　安利是国内十大品牌之一，在知名度和美誉度的调查中，知名度达到99％，77％对公司有正面评价。安利公司认为，内部品牌管理要从招聘开始。比如，公司的招聘信息会通过各种渠道如报纸、网站等发布。版面的设计、公司形象以及介绍文字等，都会体现出一个公司的形象。又比如在人才市场招聘，可以利用这个机会作一个公司的形象展示，用做的非常漂亮的海报等把展台好好布置，用这个特殊媒介宣传公司。
　　GOOGLE公司全球副总裁兼中国区总裁李开复通过在全国30所的高校行活动，与大学生面对面交谈、通过演讲、博客等，让大学生深刻理解GOOGLE的公司理念，传递公司文化。其他IT公司也有这样的高校行活动，百度掌门人李彦宏、盛大网络总裁唐骏亲自出马，在校园里组织演讲或报告会来吸引学生。北大纵横公司也有＂合伙人高校行＂活动，每个合伙人每年都要去一、两所大学讲座。这样，不仅扩大了企业的人才储备，而且也能更深入地将企业的文化理念植入到学生思想中，从而进一步扩大企业的影响力。
　　在欧洲，欧莱雅集团不仅被评为＂欧洲十佳雇主＂，还是欧洲商学院毕业生们心目中的最佳雇主。获得如此殊荣，与公司创意招聘分不开。欧莱雅校园企划大赛起始于1993年，自1997年起发展成为一项全球性的比赛。
　　参赛者均为来自全球各地一流大学的三四年级营销和经济类专业学生。迄今，全球已有1.4万多名学生参加此项比赛。此外，欧莱雅全球在线商业策略竞赛与校园企划大赛等活动在全球MBA和大学生中产生了广泛的影响，欧莱雅因此分别在欧洲与中国赢得最佳雇主的美名，这对其品牌美誉度无疑是一个提升。
　　培训是加强员工技能和素质很重要的环节，通过培训可以提高公司产品或者服务的质量，提升公司品牌力量。而UPS公司打造品牌的过程中，人力资源部和市场营销团队为员工安排了一系列的传播活动等。其后还有推出品牌后如何强化员工对于品牌的理解，进行定向培训，将所有的内部材料和传播都统一打上新品牌的标记。
　　考核，薪酬和沟通
　　绩效考核是HR部门的基础工作。考核指标的设计，对员工的行为具有引导作用，同时，可以统一员工和企业的价值观。比如，对于生产类型的企业，提供合格的产品是首要的任务。HR部门可以设计次品率对生产部门员工进行考核、设计顾客满意度对售后服务人员进行考核，也可以设计产品满意度对产品设计人员进行考核，帮助企业维护品牌的目的。
　　在薪酬的建立上，同样可以实现品牌传播的目的。比如华为公司在上世纪90年代中期建立品牌形象的时候，为员工设计了高于竞争对手的薪酬，不但吸引了大批人才，也在市场上树立了一定的高端企业形象。
　　不仅仅是这些基础工作，实际上HR部门在内部品牌管理上还有很多可以做的工作。公司的各项对外推广活动，HR部门都会成为内部的牵头者，第一时间向各部门要来讯息，为员工积极创造参与的机会。像新产品的上市，HR部门会让员工同步拿到资料、看到新广告片、参与推广活动；几项大的市场推广活动，也都会安排员工甚至他们的家人一起参与，让每一位员工成为产品和品牌的自觉推广者。
　　除了向内部员工、潜在员工的传递，很多公司还不忘记已经离职的员工。隆力奇是目前中国本土日化行业排名第一的品牌，在HR管理上也有独特的一面。隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过，如今已经离去的员工精心设计一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇商层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人亲自陪同他们到处参观并交流意见。
　　通过员工的积极参与，可以获取一个打造品牌的内部动力。与品牌开发的怠工者相反，如果员工对品牌的内涵有了深刻的理解并把打造品牌的目标内化成自己的自觉行动，他们就会变成一支品牌大使队伍，对品牌产生的影响将是巨大的。品牌开发商必须要记住：员工是品牌开发的主力军，HR部门应从后台走到前台参与企业品牌演出。