问题员工积极训诫八步法

　　问题员工会令他们的上司及同事产生各种各样的消极情绪反应，诸如怒不可遏、疑窦丛生、悲伤不已、不愉快甚至无比沮丧。管理者想要解雇或者惩罚这些问题员工是最自然不过的念头了，但这种处理方式通常会适得其反。问题是感情用事是徒劳无功的，惩罚也是通常不奏效的。
　　不幸的是，对大多数经理来说，他们脑子里训诫的观念就是采取各种形式的惩罚措施，如加班、无薪休期，或者接连去做26次清扫工作。但是英文的训诫＂discipline＂来自＂disciple＂一词，意思是跟随者，训诫的目的在于使一个没有遵循领袖人物既定道路的人转变成为一个支持和拥护这条道路并为此做贡献的人。因此，我喜欢以一种积极的心态考虑训诫。管理者不必走向极端，视问题员工为敌人或者想尽办法去＂抓＂这些犯错误的员工，方法应当积极一些。训诫的目的在于使员工得以锻炼和成长。训诫是一个教育的过程，它的目的应当在于帮助一个潜在的跟随者认识到行动的目的和方式。
　　当员工与一个问题缠身的管理者聊天时，一般来说，他不应抱着敌视的态度或者抱着必定受打击的想法：管理者仅仅是希望他的员工能返回到正常的轨道上来。这个目标和以实现目标为宗旨的务实态度提醒我们，什么是我们真正想获得的东西——让身边的员工完成好工作。这就是管理工作的全部目的，也正是指导我们处理那些出轨员工的宗旨。
　　我将介绍积极训诫问题员工的八步法和关于这八个步骤的概要，这八个行动步骤将会是一个循序渐进的最佳解决方式。
　　在问题员工的实例中，假若管理者采用漫不经心的方法没有收到好的成效，那么管理者若有序地完成以下八个步骤，就将发现管理和训诫问题员工会变成一件得心应手的事情。
　　分析问题员工的行为
　　积极训诫的第一步是去检查问题员工的行为。事实上，管理者写下对员工不合格表现的描述是一个很重要的开端。管理者常常采用速记式的措辞去描述问题员工的问题。在这些速记式的措辞中，最恶名昭著的措辞之一是＂糟糕的态度＂。管理者要想准确地阐明他所认为的糟糕态度，就应当多做一些客观评价和描述，说明特定情形下应该如何完成工作的大量细节。究竟是员工说的什么话或者做的什么事使他被贴上了＂糟糕的态度＂的标签(或者是其他可能被贴上的问题标签)?管理者用＂糟糕的态度＂这个短语来表达他们的几种意思：他们可能认为讨论中的员工对其他员工有负面影响，当他们致力于团结整个公司的全体员工时，他们可能认为讨论中的员工会站到反面去，与管理者形成对立；或者他们可能仅仅认为员工使用了下流的语言。我们不可能去管理一种观点和思想，我们能管理的仅仅是行为。对人们行为动机的揣测不光是徒劳之举，而且也不能获碍法律的有效保护。我愿意相信员工态度糟糕或者存在消极的不努力工作的思想倾向，但是如果我们处理这类案例，我们将需要更多、更具体的事实描述作为依据。因此，就记录的内容而言，请管理者准确地描述员工所做的、员工所说的以及员工对其他人的影响。
　　写下对员工行为的描述和分析有利于管理者达到管理目的。让这个管理问题从管理者的头脑和心里被表达出来并写在纸面上。问题以书面报告、图表或计划等形式表现出来，既有利于管理者处理这些问题时更少地夹杂主观因素，也有利于管理者逐步确认诸多在现实条件下很可能发生作用的变化因素。
　　对员工行为进行分析的第二步是，一个管理者需要准确计算出一个问题行为产生的成本或代价。在一些实例中，管理者报告说，处理员工问题使他们感到厌烦和苦恼。但是问题行为发生的实际成本其实并不是那么大!果真如此的话，接着你就该高兴了，因为你的痛苦已经停止了。奢望你所有的员工有令你满意的个性是十分不现实的。如果问题行为耗费的成本不太大，那就为你自己感到庆幸吧，变得宽容一些就万事大吉了。
　　尽管可能太简单以至于不值一提，但是我还是想提示一下：人们会发现有时管理者心中赫然矗立着令他愤怒的行为，情绪是如此强烈。一个长时间持续在心里的小小烦恼就会表现得非常重要!这些事情在心里无限地膨胀起来，太多的工作要做，而去缓解这些烦恼的时间又太少。本来在压力较小的环境中我们能够以宽容心态去对待的事情，可能现在又开始在我们的头脑中变得难以容忍。然而，如果我们通过耗费成本的实际计算表明那种情形不是什么大不了的事，随后我们就能坦然处之了。无论是世界，还是人类，在这个成本运算之下都不完美，可能的解决之道在于以优雅的风度接受生活中的现实。
　　另一方面，问题行为产生的成本可能是数额巨大、代价不菲的，同时也是不可容忍的，而且可能很清楚地表明予以惩罚是必要的。什么费用应当计算在内呢?下面有一些应当考虑直接计入财务成本的例子：
　　旷工和病假期间支付的工资。
　　被降低的生产效率。
　　给予员工的补偿费用和处理事故的相关费用。
　　因为错误而提高的成本。
　　因影响其他员工的士气而造成的损失。
　　管理者必须付出的额外时间。
　　除了描述出现的问题以及计算问题导致增加的费用，管理者还应该收集数据资料。我们有什么具体的证据吗?我们有什么证人证言?有什么可供使用的报告吗?这些证据中有多少是亲眼所见而非道听途说的呢?因此制作一份档案是十分必要的。这份档案也许不会直接用来组成一个处罚员工的案例资料，但无论如何，管理者把员工的一些情况总结在一起无疑是很重要的。
　　在行为分析的最后一步，我建议管理者应密切关注自己的行为。下面的各种问题都与此相关。我失败在哪里?我已经落下了哪些我应该做而没有做的事?我能否帮助员工矫正他的缺点?是否有一些我能做的事情，即使到了最后一天，但如果我做了，也将会使员工浪子回头、步入正轨?此刻我并不认为管理者由于＂分析麻痹症＂缺乏反思能力，也不想劝诫管理者要虔诚悔过。但是我认为，对于一名管理者而言，如果他自身的缺点一样很糟糕的话，让他发现并矫正员工的缺点将会非常困难。
　　进行劝告员工的谈话
　　积极训诫员工的第二步是进行几次面对面的劝告员工的谈话。尽管对一年来工作表现的回顾会贯穿谈话过程，但是谈话将会主要集中在对问题员工进行劝告的主题上。谈话通常会局限于处理个别具体的问题，因此常常会需要分别进行多次这样的谈话。
　　在对员工进行劝告的一次谈话或一系列谈话里，应该努力同时给予积极和消极两方面不同的表现反馈。一些管理者仅仅错误地停留在数落问题员工所犯过的错误上，并且还举例说明他们不能胜任自己的工作。这使这些问题员工产生了强烈的失落感。更为有益的方式是清楚地一一讲明什么是员工做得好的方面(积极方面)和什么是你所担心的员工做
　　得不好的方面(消极方面)。通过这种方式，使问题员工对自己有更好、更全面的认识，并且在他们工作中有如此多的积极方面受到肯定的同时，问题员工也能看到他们的消极行为给你带来的麻烦。
　　提供公正的积极和消极表现反馈时，不应该耍任何花招。人们也不应该把这个谈话看作是一个高度复杂的劝说过程。它仅仅是某种实话实说的交流。
　　经理：哈瑞特，你我在办事方式上存在分歧，但我尊重你持有不同见解的权利。我相信尊重彼此的见解将有助于在公司里形成多种多样的观点。我知道不是每个好的点子都是我想出来的。但是，这有另一个与尊重不同见解权利相背离的观点。这种观点认为，不同的见解无助于做好我们的工作。每当我做一次决定时，这个观点似乎就得到一次验证。从这个角度讲，不管对错，事情都必须按我的方式来办，因为毕竟最终都是由我来承担责任。
　　员工：我懂你说的道理，但你说这些话的用意何在呢?
　　经理：是这样的，听说你一直不满意我对新计算机程序所做的决定。我从好几个渠道都听到了这样的反映。有这样的事吗?
　　员工：这种说法不完全确切。对，我是表达过这样的想法，但绝不是暗中企图拆你的台。能告诉我，究竟是谁告诉你这些话的吗?
　　经理：我不打算告诉你这个，但你应该知道他们是关心你的。我们今天谈话的目的不是要告诉你我已做出了什么关于你的决定，而是想让你明白我不容许任何人对我所做的决定说三道四。在这个团队里，任何一个员工都必须支持我已经做出的决定。如果你或者其他人做不到这一点，可以选择离开这家公司。当然我不希望你那样做，因为我看重你的才能和你为公司做出的贡献。然而，经验告诉我，对上司决定的反对是破坏一个组织的毒药。我的话并不艰深难懂。我想你一定明白我的意思了。无论什么事情，在决定做出之前，我真诚地希望听到你们所有的支持性的建议和反对性的意见。但是一旦事情决定下来，开始展开工作时，我希望每个员工支持我们决定下来的这个方向。你明白我的意思吗?
　　员工：你到底是什么意思?你要解雇我吗?
　　经理：我知道我们现在谈论的内容是以假设为前提的，但是我没有办法。如果他／她总是以一种对抗性的方式在这家公司里做事情的话，那么我想告诉他／她，在这家公司里，没有人是不可替代的，没有人比公司更重要。如果一个人老是与管理者对着干，鼓动其他员工去思考如何反抗管理者，那么这样的人毫无疑问会被解雇。
　　员工：我想，我够明白了。但是在我看来，你真正做的不过是让我老实待在自己的位置上，告诉我闭嘴。
　　经理：不，你错了。任何时间，只要你认为我的行为超出了一个管理者的本分，我希望你来这里当面告诉我。任何时候你在这里都是受欢迎的。坦白地说，当我犯错时，我需要别人的提醒。对此，我将不会消极地对待。我要求的唯一一件事是人们必须对我坦诚相待，当面告诉我。但是对于其他人，请保留你的意见，专注于你拿了报酬的工作就好。这样说公平吗?
　　员工：是的，我能做到这些。我不认为你总是对的。所以，如果你打算给我一个表达我的想法的机会，这将不会对其他人构成任何伤害。
　　经理：谢谢你!哈瑞特。我真的尊重你的见解。我很高兴有机会和你沟通，扫清我们之间的一些误解。我非常喜欢今天你和我谈话的这种方式。
　　在这个反馈交流中，管理者开诚布公地说出令他烦心不满的事情是很重要的。你可以让员工看到你很激动或者你真的很沮丧。作为一名雇主，对员工隐藏你的情绪反应或者假装你是个绝对不会发脾气的有理智的人都是极不诚实的。如果你将你的愤怒、沮丧和担忧都对员工表现出来，直截了当地告诉他们这个问题是怎样困扰了你，又是如何影响了其他员工。我认为应该让员工看得出这是一种充满感情的交流，它并非是纯粹理智的举动。但是记住重要的一条规则：当你表达你的不满时，也应该表达出你对员工的信赖。
　　你知道，我真不明白为什么你现在会让你自己偏离了正常的工作轨道，玛丽。我非常满意你曾做的一切，所以不能想像现在的你会让你自己失望，让同事失望。那不是你。我知道你能做得比现在更好。
　　因此，我认为你必须展现一个完整全面的画面，不仅涉及积极的和消极的信息，而且还包括积极和消极的情感。
　　关于进行劝告员工谈话的最后一条建议是，不能让谈话变成一种极端的对抗，也不能让这种谈话的时间过长。要保证这种谈话进行得相当迅速，并切中要害，让这种劝说成为你常规管理工作的一种形式。基本上这种谈话即是英语中所说的＂word-to-wi3e＂(即一点就透，无需解释)的那种交流，正是要在语言上下点功夫。＂to-the-wise＂暗示你如果遣词用句足够出色，问题员工就能自己改正自己身上的不良行为。如果他们是真正的好人，有意识的人，他们所需要的就只是简明坦白的信号。如果他们知道你现在支持他们，那么他们将能处理好这些问题。承认它吧，难道在你的一生中就没有遭遇过一次父母、老板或者朋友训斥你的短处或纠正你的错误的时候?
　　资料资料资料
　　积极训诫程序中的第三步是疯狂地收集资料。如果在第二步中的劝说行不通，如果员工无动于衷，我们可以清楚地认定员工的行为不简单地是一个暂时的出轨。即便你指出他的不足，这个偏离轨道的员工还是没有能力去处理这些问题。在这个阶段，你不得不面对令人不快的情形，对这种事件，可能最终要采取一些非常强硬的制裁措施，很可能就是解雇。接着甚至可能引发被解雇的员工对公司提起的诉讼。这就是管理者收集资料一一比如，记录或者口头报告关于你们讨论和协商的进展情况一一之所以重要的原因所在了。我相信员工会以最大的诚意来看待我们的举动，所以我会让员工知道这些信息都已被保存下来了。
　　＂丹，在最近的好几次谈话里，我都已经跟你讲过你工作质量上的问题。我已经准确地表达了我的感受。要知道，我并不认为你正在很好地解决这个问题。作为处理这类情况的一个正常程序，我现在开始对你的表现进行记录。我打算花一些时间去做这个跟踪记录。这很令人难过吗?我相信让员工知道他们现在表现如何很重要，所以我想要你知道我正一直在做这项记录。＂
　　对员工的这个通知现在将会产生几种效果。首先，在你与丹进行的交流中反映出，你是严肃对待此事的。这也反映出，如果在将来的某个时候你要采取惩罚手段，丹会以其他方式而不是以愤怒的方式做出反应。你看，丹已经知道你有一大叠关于他的资料。我认为这能达到一个积极的心理效果——这让员工以为，你很可能拥有关于他表现情况的有力证据，将来你不太可能受到愚弄。收集证据的益处是帮助丹认识到，事态正在变得越来越严峻。这也让他知道你正准备采取更进一步的行为。这可能促使丹让自己的表现回到正常的工作轨道上来。如果丹不去积极弥补和改正，当你要采取更为严厉的措施时，这些资料将为你的立场提供一个有力的证明。
　　在你所收集的资料中，只需陈述事实。不要把观点意见、主观推测或者道听途说的内容记录下来。在记录中，不要讲你认为他处在中年危机或是她一定处在更年期。不要做此类主观臆断，不要做可能是无知的评论。相反，应当简单报告员工的行为——员工曾经做了什么和还没做什么。如果以后你对这个情况的处理成为一起法律诉讼的证据，不要让你的记录在法庭上对你不利。
　　有时这些记录究竟属于谁会成为一个有争议的问题。偶尔员工会想看看＂他的＂记录。一般来说，法庭已经裁定这些不是员工的而是管理者的记录。然而，不能保证在任何一次具体的裁决中法官都持这个观点。特别是最近，全面公开和信息自由的思想盛行，因此，当管理者用来管理员工的记录仅仅是对事实的陈述，就总是会得到有利于管理者的裁决。只要记录能建立在坚实的证据基础之上，这些记录就丝毫不会成为你的麻烦。
　　本文选由中国社会科学出版社的《你的员工有多棒》