一个万女装如何做到接近库存

　　三只老鼠，大家都懂的。作为一个非常简单的标品，同质化非常严重的产品，他是如何一枝独秀？他的成功因素也许有100种，我今天来讨论的是一种如果不解决，任何人也不要想达到或者超越他的问题。在解决这个问题之前，我们来问几个小问题：
　　中国之大，难不在，再没有一个做坚果比他好吃的么？？我相信肯定有。
　　中国之大，难不成，再没有一个资金比他雄厚的么？？我相信肯定有。
　　中国之大，难不成，再没有一个运营技术手段比他牛的么？？我相信肯定有。
　　但是，为什么他成功了，而其他人失败了。一个真实的小栗子，我一个学员，也是做坚果的，一开始的走量非常不错，虽说做不成一个大的品牌，但赚些小钱还是没有问题的。但是，就在得意了一阵子后，店铺流量直线下降，同时转化率也直线下降，我发现不断，立马去查，结果发现是差评太多导致。也就是质量问题。对于这个问题，我当时非常费解，因为他的产品我让他寄过样品给我看过，质量不错，口感也行，不比三只老鼠差，有些还比他的好，但为什么会出现这么多的差评，所以就立马电话过去询问，他的回答让我倒吸一口凉气：中间有一批货，出现了质量问题，后面己经解决了！
　　中间有一批货出现的质量问题，后面己经解决！！！你觉得己经解决的问题，其实，在消费者眼中，并没有解决，因为，大家并不能确认，他收到的这批货，是否还会出现质量问题。所以，对于他们的选择，己经是打了大大的质量不稳定的标签！对于这个单品而言，其实，己经宣判了死型。因为同质化太严重，大家没有信任你的现由。
　　而这个所谓的中间一批货的质量问，其实就是：供应链的问题。
　　我们做起过很多店，最终未能有所更大突破，有些或者直接死店的，有一个共同的问题，那就是供应链出现了问题。
　　服装死在库存，越大的量，越大的库存！所以，不要觉得那些大店牛B，你去他们库房看看，你就知道他们的痛苦所在，所以，大老板说他没有钱，真不是谦虚，那是真没有钱，因为他的钱在库存！我们自己一个店，去年做了5000万，算下来的净利才3%左右。这也是倒逼着我们改革的原因所在。我们之前接触过一个客户：皮皮熊。有钱！有钱！有钱！重要的话说三遍（希望他不看派代）负责电商部门是老板的一个创业元老，很得老板信任，先是花了一百万请了上海的叶姓牛逼大师做了品牌策划。然后，凭这个有限的、对他这个行业完全不懂的外行人出的策划案做了几个系列，直接成批量生产，造成直接库存500万（去过他们的仓库，那叫一个壮观，只限电商库存，基本等同死库存，与一般流动性库存不同），就是事还没有怎么滴，六百万下去了。然后，店铺开起后，基本上就是日销几百吧。真实案例！
　　标品死在供应链。即是标品，那就是一个妈生的，做标品一般会存在一个共性的问题，怕不走量，因为不走量，那没有利润。又怕走量，因为，不知道，能走多少的量，走了量最容易断货。标品因为走量断货而死的，比比皆是。（这些只针对大店，一些小店就不要往自己身上引了）。做起一个标品的难度是越来越大了。并且是前期亏下去的。这个产品首先本身是有竞争力，然后，运营手法中间没有出现问题，最后守住位置，开始赚钱了，结果来一个断货，或者，一个批量次出现质量问题。那时就叫天天不灵，叫地地不应了。
　　大家有没有想过。三只老鼠这么大的体量，为啥就没有或者，很少出现这个问题呢。还有本文将要讲到的一个6000万女装如何做到接近0库存。
　　因为，一个是某大型连锁超市的采购负责人，十几年的供应链管理经验。
　　一个，是花了两年的时间，慢慢磨合，最终形成自己独特的供应管理的有心人。
　　经常会有一些企业用户跟我讲：我的质量明明比那些**品牌质量要好，但是为什么消费者不认呢。我想说的是，你说的这个当下质量比品牌的好，那是在你小规模生产下（有些跟实验室出精品一个道理）才有的情况，而人家的品牌，虽说质量可能不如你，但是人家是那是大规模生产的情况下，所能保持的质量要求，而这个质量要求符合了特定的人群使用需求的，所以，才会有大量的消费人群去认这个品牌，而不去认你这个所谓的质量好的产品，可能当你的体量突然达到他这个量时，你的质量不知道要差到哪里去呢，这个，就是所谓的供应链管理。
　　下面，我来简要讲解一下，这个苏州本地淘品牌，如何用了6年左右的时间，从无到有，从有到大，并健康发展的电商企业。之所有能分析这个案例，是因为我们全程参与了前三年，也是最核心的三年。
　　老板是一位干练的女强人。十五年档口批发经验。
　　从这么简单的一句话里，透露出几个非常关健的成功因素
　　1，有原始的资金积累，15年档口批发，怎么滴也不是一笔小数字，之所以改行，是因为档口越来越难做，意识到电商对服装的冲击，所以，毅然关掉档口，从0开始做电商。
　　2，非常非常专业的产品经验。电商的发展，到最后其实就是回归到商业的本质，就是产品为王，从意识的竞争（最早发现电商趋势），到技术的竞争（最早掌握运营持术的人），再到最后的产品竞争（谁能提供最适合消费者要求的产品）；因为，店主的十五年的档口经验，就是一个产品专家的范，在起跑上，就超过很大一批人。
　　3，吃过库存亏。15年档口批发，库存是挥之不去的痛，这也是他用了两年时间不赚钱或者少赚钱，也要必须完成的事。事实证明，他是对的。并且也成功了，很多企业也意识到，一没有方向，二来没有决心，只想短平快，却不能安下心来解决这个问题，或者，不具备解决这个问题的条件。
　　4，对于生产管理，有相当的了解。从款式，到面料，到制版，到小样，最后批量生产，整个流程，她都懂，也都门清。这也是这种供应链能够改造成功的原因之一了。
　　5，能够从做得还可以的档品，转型做电商，说明她对电商的认可度还是非常高的，虽说她之前极少接触过电商。这也是能够达成合作的一个主要原因。她自己也知道，技术是靠一定的积累，就跟她的那些 经验也是这么多年的积累而得，因此，她没有像大部分的企业做的那个自建团队，而是一开始选择合作，并且从一开始，就注定，这个只是短暂的合作，因为，技术终究会被突破。不是原子弹，用心，很快就能解决。这也是所有第三方服务最大的问题，开始就注定了未来。无法避免。
　　在这样的情况下，开始了。
　　一，产品，都是店主定的，方向很简单，仿！我一直相信中国没有原创；裂帛有几个？并且中国的土壤不太适合原创，没有这个氛围，那些搞原创的，我只能说我佩服你们的勇气，没有国民老公把500万当成实验的打算，就不要玩，因为看到太多玩原创给玩死的。所以，个人不太建议玩原创，所以，我们前期的方向就是仿。
　　这个仿，不是原样抄。仿与抄还是有一定的区别的。当时我们的目标对象是A（这个就不要说了），店主认识一个牛逼的制版师，之所以叫制版师不叫制版工，是因这这哥们在品牌A的加工单位工作了8年。所以，这个品牌的精髓所在，能非常清晰的理解。
　　操作很简单。拿到A的几个款，然后，让大师以这个为模版，分了十款类似风格的出来。（后面的数据显示，十款必爆三款），然后，由样衣工分别做出几件。看着是样衣工，不是生产工，样衣工的单件制衣成本很高，可能是批量生产的双倍，但是，这又怎么样呢，比起库存，这些算什么！
　　二，视觉。即是大牌，那就要有大牌的样子，拍照，设计，按官网风格进行理解分析，最后定型。这个费用，当时在这个方面投大钱的，并不是太多，当然了，现在是很多人意识到了，加强了视觉的投入。你要知道，中国人是聪明的，让他原创，他不一定有本事，但是对一个参考物，让他理解发挥，还是可以做得不错的。这样的仿的方式，也是中国务实精神的一种，这也是中国为什么发展最快的原因之一，就是因为太务实，直接哪个有效用哪个，根本不需要时间去验证。所以，我坚信，未来的中国一定是最富有最强大的国家。当然了，我个人还是希望像华为这样的企业更多一些。做一个令人尊敬的企业。
　　三，运营，这个就不多讲，测款，推款。当年的操作手法简单有效。这个也不是今天的讲的重点。
　　四，生产。当时由样衣工做出几件衣服后，这是一批；通过测试后。
　　有些款开始动，那就开始做二批，还是这几个样衣工，各做5-10件。还是小批量做，在这个阶段，开始有一些款走得比较多了。
　　下面就是裁剪工闪亮上场，根据实际生产要求，这些裁剪工在公司把所要的面料裁好，然后，外发给周边的加工户，第一天晚上送过去，第二天下午去收，收回来后，通过质检与整理整烫，最后包装发货。当量再大时，还是按这样的流程去做。
　　就是在这样的体系下，这个店铺在2015年做到了6000万，但是基本上接近于0的库存。净利润率达到了35%。是一个非常神奇的店铺。
　　我前面说过，这个体系，最终形成，是花了两年的时间，这个店铺第一年只做了300万，实际上，按他的产品，第一时最少可以翻一倍或者更多，但是店主没有这么去冲量，因为他要把他的加工户养起来，这样的体系需要非常多的小散户给他加工，而不是工厂。稍大规模的工厂不会给你这个小规模生产，如果做不到这一点，那么一开始的测款与试推期间，就无法做到短平快，很多的库存其实就发生在这个北阶段，真正走起来的款，有时候相当好控制，但就是这个未知的时间，需要最少化的减少库存，因此，在前期，他宁可少卖，也要优先把这些货发给身边这些加工户。
　　一开始，并不能稳定的给这些加工户单子，所以，愿意跟着他说的加工户并不多，但是通过两年时间的管理与培养，在他公司附近，基本上形成了以他为中心的加工带，规模大小各不相同，可以完全按他的要求实现快速生产，减少库存的要求。
　　另一个就是这个店，直到去年的6000万，基本上都是平销，淘宝小二多次请他，是请他上聚划算，他都不去，因为，做平销的量是可以控制的，而做活动的量，是无法预估的。但是后来他又用了近半年的时间升级了他的供应链，于2015年底签了KA商家，开始做活动。但即便是做活动，他还是以坚持无库库的方式进行发展。因为库存可以吃掉大型企业利润的
　　看看李宁……各大品牌都存在的一个挥之不去的毒瘤----库存！
　　所以，不管是对于现有的一些大型电商来讲，还是对于想在电商大有作为的企业来讲。供应链管理是摆在眼前必须正视的问题。这个问题不解决，未来，一定，是一定会成为企业的定时炸弹。但同时，如果抱着短视的眼光去解决，短期内又是改变不了的，应该把这个问题当作是企业电商战略性的问题去解决。
　　对于淘宝或者企业电商来讲，一开始是求生存，以一种适合自己的方式生存下来，不要想着发展与未来，这个期间就是各种试错，第二步就是技术发展，对于很多卖家或企业店铺来讲，前期生存可能都用不到什么技术，也能生存，一个做冰箱贴的淘宝小卖家一个月轻松三万净收入。但是如果再想发展，那就需要一定的技术操作，包括SEO与付费推广。经过了前两步，第三步就是产品为王了。模式有了，技术有了，其实有一定的体量了，下面就是老客户是否能形成稳定的回购，是否有新产品吸引老客户，而老产品是否能持继吸引新客户，这个时候就是产品的更新换级。第四步就是团队管理了谋发展了。单店的量己经开始起来了，那么这个团队的激情也减了，而老板对这些人的看法也越来越多了，如何持继有效形成战斗力，让第一个人再去拼，那就是需要进行团队改革了，这个也是我们团队现在当下正在做的事情。最后一步也就是第五步，就是供应链中求发展了。从单店到多店，体量也越来越大了，这个时候，如果在前期就有良好的供应链，那么这个时候就开始孤独求败了，见现在的三只老鼠。不是说没有产品比他更好，也不是说他的产品就能一直不会出现问题，但是就他的体量而言，没有第二个能做到这个体理这个稳定的质量的了。所以，他的供应链管理上，胜出了他的竞争对手。