分层培养让你迅速储备下一层级领导力

　　管理者通常分为三层，即高层、中层、基层，分别对应事业部总经理、总监或部门经理、一线经理等职位。
　　但是如果体系化地来说，可以将董事长、VP等作为最高层，同时在基层以下设置预备层，也就是即将成为基层管理者的高潜员工。
　　每一层级的管理者培养都有其关键要素。组织应当将领导力提升项目设为常规培养计划，且要提前培养，让本级管理者快速具备下一层级的领导力。身处独具特色的互联网公司，更需转换思维来应对领导力发展的挑战。
　　科学分层 明确培养重点
　　全球性的传统大型企业可能会将领导梯队分级为六层，而在现代企业中，＂4+1＂的分层则比较普遍。
　　＂1＂即最高层，他们很多已经是业界领袖，主要考虑公司的定位、愿景、使命、基本规则、资源调配等层面的事情。
　　培训部门一般已经无法为他们提供合适的课程，而是请外部教练，给予一对一的辅导。最高层领导者需要外部的信息交换，与高手坐在一起，探讨人性，切磋＂论道＂。对于＂4＂的各级，则有诸多培养关键。
　　高层：定战略 搭班子
　　事业部总经理需要更多的行业信息的交流，以及与同行在业务上的切磋，促使自己开拓思维、碰撞火花、制订战略。他们必须向外看，要有看清行业大势的眼光，拥有从外界获取信息的高超能力。对内则要分析发展路径，整体把握公司的资源调配，扮演＂航母驱逐舰舰长＂的角色。
　　优秀的高层领导者在制订战略方向时，最主要的是将业务战略和人才战略想的明白透彻，知道需要的人才从哪里可以得到，建设人才梯队，调动员工积极性，固化流程。他们最主要的工作是带领团队保证战略目标的有效达成。
　　中层：承上启下 战略分解
　　部门经理要管理一个大的模块或职能部门，主要要求是做好角色定位及战略分解。战略目标的协同分为纵向和横向，纵向就是让上下打通，使得战略能够在组织里真正贯彻下去。建立良好的布局，打造一个高效的通道，从而上面的信息能够有效地传达下去，下面该上报的事情能够迅速上报。
　　横向则是从业务价值链考虑，由用户端起步，横跨市场、销售、产品、运营、研发、采购等，包括服务支撑部门。中层领导者应明确，在公司端到端的为用户服务的过程中，你的团队处于什么样的地位，起到什么样的作用；同时，要注意个人形象，打好人脉基础，熟悉所有的环节，不仅清楚地知道内部资源状况，还要梳理与每个资源的关系。
　　中层应对团队的凝聚起到巨大作用。高层搭好班子以后，怎样将队伍建起来，是中层必须要考虑的问题。
　　基层：学会用人 高效执行
　　一线经理需要注意的是掌握通用管理技能，扩大视野。对这一层级而言，最关键的是执行，深谙完成任务的工具、基本流程及技术，能够对下属进行技能辅导。
　　刚刚成为一名真正的管理者的基层经理，首先要注重管人与管事的时间比例分配，需要更侧重于维护上下级关系，核心目的是要懂得团队里每个不同特质的人。＂学会用人＂在领导力初级阶段很重要。
　　从预备阶到初阶，是从一个独立贡献者到真正带队伍的领导者的转变，需要学习如何合理布局员工，能够根据员工的不同特质，安排不同的任务和岗位，共同达成目标。
　　预备阶：理解职责 角色转换
　　预备层的高潜员工以前都是做单点业务，自己的事情做完即可。对于他们来说，最重要的是转变意识，从一个跟随者转换为初级管理者。他们应该意识到要想做成事，实际上是需要一个团队的，团队绩效就是个人绩效；更需理解管理者在团队中应该承担的责任，明确如何去扮演新的角色。
　　＂技而优则仕＂，他们从技术、业务精英到管理新手，不仅要把人际关系处理好，还要将专业知识、技能传承给团队成员，鼓励成员们赶超，从而今后在解决问题的时候，不至于非得亲自上阵。
　　善识人才 成就团队
　　新任领导者通常对团队与人的认识都有一定的缺失。在提前培养下一层级领导力素养的同时，也要采取一些切实可行的措施，帮助他们弥补。
　　轮岗制：传承知识，锻炼领导技能
　　当一名员工在一个岗位上历练3年以后，在这个专业点上就基本成熟了。中国人讲究艺多不压身，愿意突破自己，寻求更多发展，但是在去下一个岗位之前，他必须要将这个岗位的基本素质、能力、经验、工具、流程写清楚，还包括每个过程的难点、常犯的错误、最大的成功点等内容，与部门同事分享。
　　同事如果觉得需要补充，该员工就继续在这个岗位上历练，直到能沉淀出合格的岗位经验。在调往下一个岗位的开始两个月，该员工也要负责培养前岗位的接任者，并对所有问题与差错承担责任。
　　这样的连环模式一般都会非常奏效，岗位知识的沉淀给大家带来了很多方便，员工们为了自己的发展，都争相将自己的岗位做好，并着力培养接任者以早日全身心地投入新的岗位。基于这一模式，轮岗的员工也在潜移默化中锻炼了自己领导小团队的能力。
　　行动学习 在实践中切磋
　　在360，我们会组织半天到一天的行动学习，将学员分组，选取公司曾经失败的项目，让各个小组去认领，看看之前的管理者是怎么做的，如果自己再来一次，将会有什么更好的方式。
　　大家在研讨的过程中，面对的最大问题其实就是人的问题。研讨结束后，由现场的教练引导各小组讨论案例中的团队表现如何，项目为何失败的原因，以及怎样才能搭建更高效的团队。接下来，小组还要继续思考项目接下来应该如何完成。最后，小组成员需向有高层领导参与的评审组汇报项目成果。
　　人才测评 精确人岗匹配
　　准确识人是领导者的重要素养，可以通过员工之间的评估来帮助实现。根据员工的能力和愿力（意愿强弱）两个维度，将人分成四个象限，就会形成senior/normal/junior几个级别的员工。让senior的员工去评价其他员工的任务（如果自己做需要多久，难度如何），从而判断其他员工完成的质与量。
　　问题解决也是评估一个人的有效方式，尤其是面对重大事故，解决的心态与技巧，是员工能力的重要体现。而问题严重程度的评估也是由senior的员工来完成。
　　很多人并不了解自己，这不仅需要领导者有教练技巧，帮助员工自我认知；同时，不同团队的领导者之间也要联动——如果发现更适合别的岗位的员工，不仅现岗位领导者要积极提供轮岗机会，轮岗岗位的领导者也要善于发现该员工的优势。
　　管理者评估 完全具备领导力
　　对于管理者可以采用端到端的模式进行评估。比如在初阶管理者进行领导力技能培训前，通过调查问卷考察其目标达成、团队管理、有效沟通、绩效考评、下属辅导、员工激励等方面的能力，由自己评测一次，再请领导评测一次，并与领导沟通，达成一致意见，形成最终报告。
　　当培训完成半年之后，要向领导、HR、培训部门汇报在项目里学到了什么，提升了什么。一年以后，用开始的评估问卷再以同样的方法评估一遍，看看与汇报的时候相比，哪里提升了，哪里还需要改进。