跨文化领导者须具备个

　　我曾经前后在香港、北京和上海工作七年多，很多朋友经常问我要把下属管理好怎么做才是最有效的。也有很多外籍的外派经理们在来到中国之前向我请教跨文化的领导者应该具备哪些关键要素和指标。
　　在回答这些问题之前我们必须确认衡量成功跨文化领导者的标准。在我看来，一个成功跨文化领导者需要完成以下事务：
　　1.领导一群具备各种不同的性格、能力、文化背景、处事待人的方法和习惯及激励心态的人完成共同的任务并各得其所。
　　2.这个＂各得其所＂是基于道德的基础上的，也就是在没有侵犯到大多数人的基本权利的基础上的。
　　3.以培养当地人才接任自己的职位为目标。
　　4.建立友谊和结交一些当地的好友。
　　5.了解国法民情的同时也能影响当地同僚对一些传统的处事待人的方法和习惯作出适当调整，即建立起一个鲜明的企业文化。
　　6.成为当地分支机构和海外总部的桥梁和说客。
　　7.成为当地社区的良好企业公民。
　　如果我们能认同这些标准是衡量一个成功的跨文化领导者的准绳，则我认为这个领导者必须具备7e领导之道(The 7e Way of Leaders)。
　　根据我多年来在美国跨国企业担任亚太区和大中华区的工作经验，苦苦追寻跨文化领导者的成功之道是什么本身并无实际意义，重要的是了解如何去做。我的经验告诉我，跨文化领导重在＂道和术的并用＂。
　　第0步起点Ethics(基于道德)
　　很多人都想成为领导，但是他们为什么想当领导呢？为名为利。这可以理解，但是如果这是他们主要的或唯一的原因，则他们不会有一个持续成功的职业生涯。因为他们将会为名为利而做出一些不道德的行为。例如美国安然(Enron)的领导者，为了继续名列财富杂志＂增长率最高的企业的榜首＂而不惜做假账。
　　所以，道德是领导力的起点，在我看来，7e的领导需要具备以下的个人素质：尊重自己和别人(包括文化风俗习惯)、谦虚、好学、热情助人、不急功近利、稳重不浮躁、不沽名钓誉、开明、有智慧及能力发现问题解决问题等。
　　第1步Envision设立愿景
　　愿景指的是一个比目前更美好更理想的将来(A positive future)。
　　7e的领导者们基于道德来设立愿景，他的愿景必然会是一个激发人心向上向善的愿景，而这个愿景的完成能够令参与者们都能各得其所，而且能够为大多数人创造更多的利益。
　　中国的员工们一般会比较静和含蓄，但这并不代表他们没有想法。跨文化领导者会给参与者们多一点时间思考和发表意见，会有耐心地通过积极提问鼓励参与使团队的想法都有充分的发挥。
　　举个例子：摩托罗拉寻呼机产品部当年为中国市场而开发的汉显(中文)机时，如果跨文化的领导者没有通过提问来鼓励国内员工们积极参与，就没有可能创下超过十亿人民币销售额的佳绩。因为本地人会对自己的生活习惯、价值观、对产品的应用和要求等有着更深刻的体会和了解。
　　第2步Enable给与能力
　　在设立愿景的时候领导者也同时评估了大家需要完成愿景应具备的能力以及现有的能力。一般来说，要达到宏伟的愿景，以陈旧的方法和现有的能力是达不到的。所以领导者必须加强现有的能力。
　　在这一阶段，跨文化的领导者必须认识到中国的旧企业文化和管理态度同世界先进水平存在差距，所以他们必须加强企业文化的灌输，并且鼓励积极的工作态度。
　　国内不少企业都推崇摩托罗拉的6 Sigma(六西格玛)企业持续改进解决问题的方法。我问了企业的老总们：你们的企业文化是报喜还是报忧的呢？如果是报喜不报忧的，那就没必要学六西格玛了。因为六西格玛就是要不断发现我们企业的缺点和不足，然后不断地持续改进。
　　第3步Empower给与权力
　　当我们领导的队伍已经知道愿景是什么，也具备了执行达标的能力之后，我们就需要给予他们权力去做事，简单来说就是放权(Delegation)。
　　其实＂放权＂并不是一个最合适的翻译。我理解的放权包括：＂恰当地分配任务＂和＂对接受任务的员工进行管理＂两个阶段。它是一个流程！
　　很多时候中国(注：也适用于印度、韩国和其他东亚国家)的员工们即使没明白被分派的任务是什么，但基于尊重上级的考量，都会回答：＂明白，没问题！＂如果跨文化的领导者们不确认接受任务的员工清楚他的要求，则很可能会造成一些不必要的误会和错误。
　　第4步Execute执行达标
　　既然大家都知道要做什么，有能力也有权力，那就放胆去做，但过程中一定要注重反馈。
　　对于跨文化领导者来说，有效运用反馈的方法，一定会在改变员工的行为方面得到积极的效果。
　　有一次我讲课的时候，有一位高大的北方汉子问我：如果对方是一个吹毛求疵的员工，我们对于反馈的执着要求不会显得自己太窝囊吗？在我看来，我们需要关注的应用反馈的目的是和员工进行有效地沟通，从而得到有价值的反馈。但在实际运用中，我们要因人因时因事对此加以灵活使用。如果我们已经有过三次的有效的反馈而对方没有显示行为的改变，那就另当别论。
　　第5步Energize激励能量
　　当员工失败时，领导者必须帮他们爬起来，而不是简单地埋怨和责备。员工当然需要对失败的后果要负责任，但作为他们的领导，我们肩负的责任更大。
　　跨文化的领导者会对一般的中国员工们的激励要求有些假设。如：金钱和物质的奖励是重要的但不是最重要的，对工作的要求是想做得更多和多一点学习和成长的机会等等。
　　第6步Evolve持续演进
　　当我们达成初始的愿景时，领导者必须警戒自己不能沾沾自喜，不然的话我们的竞争对手就会超过我们。如果你回顾十年前《财富》杂志的五百强你将会发现有一些企业已经不存在了。所以跨文化的领导者必须灌输给员工们一个理念：永远要有危机感，永远有不断持续改进的空间。
　　跨文化的领导们在善用国际经验方面拥有独特的优势，他们更清楚哪些经验是可以复制的，哪些经验缺乏适宜的生存土壤，这是跨国跨文化企业的优势，跨文化的领导者须善加利用。
　　一个典型的案例是，摩托罗拉中国各阶层经常会和相应的国内及世界各国的内部团队和外部的大学/科研机构/标杆企业/客户/供应商/合作伙伴/政府机构等作定期的交流和讨论，以便增加对大环境的了解，保持警惕，时时放眼未来。这种方法帮助摩托罗拉持续发现改进的空间，并获得了有效的帮助。