现代人力资源中人力资源部门该如何推动绩效考核
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绩效考核作为人力资源六大模块中的关键一环，要真正发挥绩效考核的作用，就必须与薪酬和晋升挂钩，但是这些都与员工的切身利益息息相关。但是在一些企业中，具体的工作是不能量化的，企业的绩效考核大多是按照岗位责任来制定，但是在实际考核中会发现岗位的职责与权力不相符合，其中造成的巨大的矛盾也使得人力资源部分受到各种指责。
绩效考核这些固有缺陷的存在，把管理的重心压在绩效考核上会把绩效考核压垮，以追求完美的态度去心态去做绩效考核方案，也会让人力资源部门深陷其中，考核应该做考核最擅长的事情，不是所有事情都靠考核来完成。
那么人力资源部门该如何推动绩效考核呢?
首先，绩效考核收到公司自上而下的关注，推动绩效考核更应该加强与公司各层人员之间的沟通。对于人力资源部门来说，与其花更多时间绞尽脑汁去设计考核方案，不如用这些精力多做一些绩效管理方面的沟通。
通过绩效沟通来了解各个部门、各个员工，特别是基层员工的实际工作绩效，借助绩效沟通这个手段，来了解各个员工，特别是基层员工的工作能力，合理对公司的人力资源状况进行评估，发现有潜力的员工，嘉奖潜力员工。
而通过这种手段来给予公司的中高层管理人员以压力，促进中高层员工更好的工作，从而提升公司的整体绩效，实现企业绩效管理的真正目的。同时，人力资源部门也可以摆脱众矢之的的地位，成为企业发展的枢纽机关。
其次，很多管理层对与工作的考核都是结果导向，但是这在绩效考核中是行不通的。行为督导是事中管理，也是过程管理，而考核是结果管理，一些事情适合于过程管理，而不是结果管理。
第三，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估(或绩效考核)等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。
第四，将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。
一家房地产开发公司，该公司人力资源基础非常薄弱，连成文的制度都没有，单靠大家心照不宣的规则在运行。现在，高层日益认识到人力资源的重要性，急欲推行绩效考核，再逐步完善HR其他模块。按照正常来说，是应该先夯实基础工作，再推绩效考核比较好，不过老板急于看到成效，所以一直要求要先推绩效考核，这时候，作为HR该怎么办呢?
首先，HR要学会造势。 分别进入各部门，造势公司将进行完善的规章制度流程管理，人力部将在一个月内完善基础人事管理制度，考勤、加班、休假、入离职流程，随后形成培训体系、薪酬体系与绩效体系供大家讨论。
第二，学会利用老板的力量， 先借老板的力量，以适当的方式下达公司对该部门的期望：或者以部门会议老板参与，或者假借老板之口召开部门会议，将当前公司希望该部门达到的目标形成上下统一。然后与部门经理单独协商从该部门和人力部门一起试行绩效考核，指标在员工中先行拟定两个，一是行为，二是业务指标。
员工在实施绩效考核后，无论在目标达成上还是在日常行为上，需要一个监管与考核实施，数据传递与目标的拟定两个环节。先期在流程上完善，在目标制定上征求多方意见，保持先期稳定、中期激励后期加强的原则。
第三，完善基础工作，确定各部门各业务流程，确定各部门各岗位职责。这其中涉及培训，对整个绩效的说明与流程的把握。对管理者实施绩效的沟通培训。重点确认该部门岗位流程，完善指标库，对先期进行的考核标准与公式进行微调。当各职位确认下来，组织各部门各岗位各流程间进行确认，建立完整的指标库，根据当期工作重点抽取指标进行模拟考核。
第四，中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行，在此推荐使用KPI和标准考核法也正是出于这一考虑。考核方法一般包括KPI、标准考核法、工作任务考核法、行为指标考核法和能力素质考核法等。在这些诸多的考核方法中，行为指标考核法、能力素质考核法属于高端方法，不适宜在中小企业推广。
KPI的订立较费时间，具有一定难度，但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以，这两种方法较适合中小企业。其中，KPI较适合于对部门作考核，标准考核适用于对个人的考核。
第五， 企业始建绩效考核体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦，因此采用渐进式的绩效考核体系，应该是一个稳妥的选择。
现代人力资源管理中的绩效考核管理，起源并发展于企业，因此在译成中文时有学者往往加上＂企业＂二字以表明它的适用范围，企业属于营利性组织，它具有＂结果驱动的、以生产率为导向＂的特点，追求成本——效益的最佳比率。
绩效考核管理是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核管理就是对人和事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核管理作为人力资源管理的重要组成部分，有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标，提升组织的核心竞争力，有利于促进员工良性发展。
从理论上应然的状态看，现代人力资源管理的绩效考核管理应该是在注重数量的同时更注重工作质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。但是在现实中，虽然很多组织已制定了完备的绩效考核管理标准，但主要是停留在事后考核的层次，绩效考核管理仅限于＂秋后算账＂，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励或惩罚。这样以结果论英雄的绩效考核管理，看问题是看＂点＂，它既不看＂线＂，也不看＂面＂，存在诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题，经常产生绩效考核管理的结果和过程的严重冲突，使绩效考核管理背离组织初衷，甚至员工谈之色变。
因此，绩效考核管理对组织管理来说是一柄＂双刃剑＂，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则内部员工容易产生不公平感和冲突，甚至影响组织的长远发展。目前的绩效考核管理只是在工作结束后对工作效果进行的评估，属于一种事后考核，过于注重结果。虽然，这种事后考核可以评价出工作项目的效果，有助于在今后的考核中完善考核项目，或预测考核项目的前景。但是，由于效果考核是在考核结束后才对绩效进行评估，没有将考核贯穿于考核的整个过程，即没有在工作分析、考核设计、实施的环节就对考核进行即时评估，因而，无法立即发现当前考核中所存在的不足，当然，也就不能根据考核中的不足，立即采取有效措施对当前考核进行修正。因此，现行绩效考核管理改革的任务应该是，将考核应贯穿于考核始终的理念引入到我国绩效考核管理建设中，构建一种新型绩效考核管理机制和制度。
绩效考核管理的困境：结果和过程之冲突
一般说来，侧重结果的考核，是组织目标利益驱动绩效考核管理行为的必然;但绩效考核管理活动是一个连续的过程，是管理者用来确保自己下属员工的工作态度、工作行为和工作产出与组织的目标以及员工个体目标保持一致的手段及过程。而在绩效考核管理实践中，忽视过程，造成结果和过程之冲突，主要表现在：
1、考核流程不完整
一个循环性的绩效考核管理活动过程，包括界定组织经营目标、设定员工工作绩效标准、持续监督绩效的进展、执行绩效评估与面谈、绩效评估结果资讯的使用(相关人力资源决策、改善绩效问题以及员工的发展)等环节，目前，绩效考核管理大多处于对工作效果的事后考核层面，关注结果，没有将考核贯穿于整个绩效考核管理的全过程;在考核前，缺乏对具体工作岗位和职责的分析，考核标准是否适合本组织没有详细的考核;在考核中，缺乏对考核实施有效性的考核评估，使得考核活动不能够提高考核的质量。
2、指标体系不健全
由于绩效考核管理没有将考核贯穿于整个绩效考核管理的全过程，即缺乏一个完整的考核体系，结果考核指标体系不健全。比如现行的考核指标体系一般更多关注组织的目标数量、工作质量等层面，而采用这种不完整的指标体系烤出来的效果是很片面的，使人们不能完整地意识到自己的决策和行为的影响，从而导致次优化的决策。
3、考核结果不全面
以结果指标作为衡量业绩的标准将牺牲绩效评估的前瞻性和完整性，一项工作行为对该部门的当前影响，不能够完整地反映出工作行为对组织整体以及长远的影响，同时也会使雇员采取那些更有利于提高局部指标的行动，而不是追求真正的长期价值。其次，以结果指标为绩效考核管理的唯一内容不利于及时发现工作中的问题。结果指标所反映的绩效具有时间延迟，不利于我们及时发现工作中现存的问题。
＂考核圈＂模式：缓和冲突之通路
既然绩效考核管理面临着结果和过程的严重冲突，那么怎样缓和呢?近年来在西方国家普遍采用的关于培训和评估工作规则与管理的＂培训圈＂理论给了我们一个独特的视角，基于此，提出针对过程导向的＂考核圈＂模式，以此作为缓和绩效考核管理结果和过程冲突的通路。所谓＂考核圈＂实质是指一个考核循环，它包括工作因素分析考核、设计考核、实施过程考核和实施后考核四个主要环节。在这个＂考核圈＂中，四个环节紧密联系，环环相扣，缺一不可。实施后考核既是一轮＂考核圈＂的结点，又是新一轮＂考核圈＂的始点，如此考核形成一种螺旋式上升趋向，步步推进。
1、＂岗位＂考核
在这个＂考核圈＂环节上，要重点解决＂考核什么＂的问题。绩效考核管理的依据是标准，而标准的设定依据是岗位分析，这是整个绩效考核管理过程的起点，也是最首要的环节，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长。因此，要在对岗位进行分析的基础上制定职位说明书，因为绩效考核管理的许多信息和数据都是从员工的职位描述得来的。然后，确定根据组织的组织结构需要设多少岗位，每个岗位的在一定时期内的工作职责是哪些，完成这些职责需要什么样的知识和能力等，必须针对每一个岗位工作进行反复的考核分析。这也是整个绩效考核管理工作的基础。
2、＂指标＂考核
在这个＂考核圈＂环节上，要重点解决＂对照什么＂的问题。许多岗位特别是管理技术岗位一直是我们考核工作的难点，因为管理技术人员的工作与生产工人、操作人员相比更复杂更具有创造性，在考核实施中有一定的难度。但管理技术岗位上的员工也确实需要得到科学、有效的岗位分析，确认每个岗位和人员的绩效考核管理指标，是确保绩效考核管理成功的关键。因此，要通过德尔菲法、头脑风暴等方法，对考核指标进行调查了解，结合实际，对照指标，反复考核。以此为前提，根据不同的工作岗位，不同的职责，决定考核指标也理应有所不同。
3、＂指导＂考核
在这个＂考核圈＂环节中要重点解决＂考核时效＂的问题。＂指导＂考核，是指管理人员在整个时间周期都要对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的考察与指导。目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。所以，＂指导＂考核是提供鼓励、方向、指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标，对于这一环节，许多组织怕繁琐而往往不愿意认真执行，是造成目前重结果忽视过程或者形成二者冲突的关键因素。根据＂考核圈＂模式，有必要加强绩效＂指导＂或者说管理控制方面的考核，设立全程指导的机制和制度。
4、＂激励＂考核
在这个＂考核圈＂环节中要重点解决＂如何有效激励＂的问题。记录和跟踪是绩效考核管理中考察员工工作行为和工作态度的重要手段，更是激励员工提高自身能力和实现组织目标的有力工具。管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为各个考核环节提供依据，促进指导及反馈的科学化，避免拍脑袋的绩效考核管理;另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动确保员工实现绩效目标，发展员工改进和提高的能力。
5、＂反馈＂考核
在这个＂考核圈＂环节中要重点解决＂到底为什么考核＂的问题。绩效考核管理并不是以得出绩效考核管理结果为主要目的，而应将改进员工的绩效作为最高目标。只有通过绩效反馈，才能够达到在让员工了解自己的绩效状况的同时，将管理者的期望传递给员工的目的。组织应该通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因，如果绩效低下的原因是组织问题，则需要采取相应的管理措施加以解决;如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足，那么可以诉诸正式或非正式的辅导以补足。无论采取何种方式，评估后的反馈处于绩效考核管理的中心位置，是开发人力资源的关键所在。
6、＂救济＂考核
在这个＂考核圈＂环节中要重点解决＂有没有设置员工权利补救机制＂的问题。考核完毕，被考核员工可能对考核结果不满;也可能考核过程中，被考核者认为考核者对考核标准运用不当、有失偏颇。因此，组织是否设立考核救济程序，关系到从制度上促进绩效考核管理工作的合理化。在处理考核申诉时，要注意尊重相关申诉人。同时，如果是考核体系方面的问题，则必须对被考核者提出的问题加以重视，并着手提出绩效考核管理修正方案，以此作为新一轮＂考核圈＂的始点。
推行＂考核圈＂模式：关键在于提高考核者的内生力
构建＂考核圈＂模式，步步推进，螺旋式上升的工作因素分析考核、设计考核、实施过程考核和实施后考核是及其重要的环节，它组成了绩效＂考核圈＂模式整体框架，然而培育考核者自身质量，提高内生力，更是其中的一个关键环节。
1、树立考核责任观
没有责任就无从谈起考核权力。无论是各部门横向上的配合、制衡和监督，或是纵向的授权和管理，考核者要本着对员工负责，洞察员工的意愿，了解员工的实际工作态度、工作行为和工作绩效，维护员工和组织的利益。强调积极的目标、强调绩效工作的行为过程，分析投入与产出，才能更好地为员工和组织负责和服务。
2、考核＂考核者＂
通过考核使考核者了解绩效考核管理的目的、作用和原则;了解各岗位的绩效考核管理的内容;使考核者更好地理解考评制度的构成;统一考核者的评价标准，同时还能让考核者掌握进行考核操作的方法和考核沟通技巧，识别和预防考核中的误差。因此在确定考核人之后，组织还要对其进行考核，用模拟考核的方式，从考核过程的实际操作、考核人的技能与考核人的思想素质等方面进行全方位的考核。
3、提高执行力
一个成功的组织，5%在于决策，95%在于执行。加强过程考核，就是考核组织制度、流程和技术的执行力。我们认为一要大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，真正把绩效考核管理工作的着力点放在强化执行意识、坚决克服不在状态的现象;二要加大执行力度、完善执行机制、改进执行方式上，不断提高执行力，使执行规范化、程序化;三要建立一套科学、合理的奖惩机制，推进＂问责＂制度。
＂考核圈＂模式的构建为我们社会中的组织缓和目前绩效考核管理中结果和过程矛盾、冲突和悖论指出了一个可行的路径，并进行了相当有益的探索性实践。但是，我们要看到绩效考核管理体系的构建和成功使用是一项长期的、复杂的工作，面临的困难还很多，需要组织管理层更深入的认识和大量的实践。可以预见，随着我们对绩效考核管理体系的掌握加深，组织的管理一定会有长足的进步。