中小企业怎样避开做绩效考核中的错误观念如何实施有
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很多中小企业都尝试过绩效考核，失败的很多。很多中小企业在座绩效管理之后，要不变成一种形式，要不就是企业管理变得更混乱，三天热度过后，恢复原状。一次两次之后，员工都油滑了，正所谓＂上有政策，下有对策＂。为什么会造成这些问题呢?企业在推行绩效管理的时候带有很多思维上的误区。
1、绩效考核的目的是什么?
在群中和朋友们讨论，由于都是隐姓埋名，一位朋友说出了真话：＂搞绩效考核就是要员工在不加薪的情况下干更多的活。＂群里所有人都笑了，给他两个字＂真实＂。然后又有一个群友说到：＂我们公司的绩效考核，好像就是老板用来克扣工资的依据。＂大家又笑了，给他两个字＂精髓＂。虽然只是网络上的玩笑，但是也反映了中小企业搞绩效管理的一个侧面，很多老板也是这样想的，或者说更侧重于这一点。
其实绩效考核的目的就是在企业利益和员工利益之间建立一个平衡点，让员工利益与企业利益增长。引导员工作＂正确＂的事，让员工在企业利益框架内与企业一起成长。
2、上了绩效考核之后，很快就能改善?
事实证明，这个问题的答案是：不可能。首先，员工接受认可这个绩效考核制度需要时间，需要做大量的沟通工作。有人就说了，我是管理者，我就是要搞，不停也得听，事实证明，这样的后果是严重的。导入期的工作非常重要，需要大量的培训，需要大量的引导。然后，员工接受了这个制度，还需要进行相当长时间的教育和行为纠正，才能建立起自觉遵守的习惯。最后，任何一个初定的绩效考核制度都会存在这样那样问题，也需要相当长的时间来进行改进。事实证明一个绩效考核制度扎实执行下来，取得良好效果，并反映到企业利润上，至少需要4个月时间。一般一两个月看不到效果，老板和管理者们就急了，下了一个定论，没用恢复原状。
3、绩效考核就是在建设?
答案当然是否定的，绩效考核也在破坏，特别是在执行之初。当我们建立新的绩效管理的时候，首先就要要打破企业现有的工作管理方式，打破员工现有的工作习惯。这个过程中会造成旧有矛盾激化，企业管理更加乱，效率不是升高而是降低，一般要持续一到两个月，多数中小企业推行绩效管理就是死在这里了，特别是亲友和裙带比较多的企业，或者办公室政治比较多的企业。或者损坏了谁的利益，或者老板认为搞了还不如不搞，那就算了，也就失败了。这也是一个短期利益和长远利益的博弈。
4、奖励和惩罚都物质化?
有个群友问大家：＂经常迟到的人该怎么办，这个人是裙带，不能得罪，不好处理，搞得很多人也迟到。＂很多朋友从惩罚，制度，绩效等等方面都进行了深入分析，一个朋友就说了：＂假如我是经理，如果谁迟到，所有已到人员都在门口等待，迎接他，大家都给他鞠躬，到声辛苦了，看他还迟不迟到!挑不重要的员工，杀鸡儆猴＂大家一片默然，随后大家都说＂高＂。这虽然是个玩笑，但是也说出了另外一个侧面，很多问题，用物质化方式来做，可能把简单问题复杂化。
5、只为做绩效管理而做?
这个就不多说了，相信大家都有体会。
在建立的正确观念之后，我们有了长期作战的心理准备，考虑到一些可能的反弹之后，我们就可以开始着手进行绩效考核制度的建立了。这需要一个工作小组，长期持续做下去，直到绩效考核能够稳定持久相对公正的运行下去。
绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，每位企业领导者无不关注于此，实践于此。与成熟的大企业相比，中小企业自身存在着一些先天的劣势：如企业实力有限，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境影响;没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力较弱;员工职责不明确，易出现＂因人设岗＂、＂多头领导＂、＂越级管理＂等现象;决策者(老板)对员工的评价及考核不够规范，个人喜好往往决定职位及薪金的升降，等等。但是，中小企业也有自己的优势：如企业一般员工数较少，信息传递链条短，信息可控性较高;企业管理手段灵活多变，易于管理;公司整体凝聚力较强，员工对公司战略目标的理解相对较好，所以员工的个人目标易于和公司目标相统一。
基于以上分析，可以归纳出中小企业实施绩效考核几点对策：
1、充分营造绩效导向的企业文化。强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关＂人＂的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。
2、夯实企业基础管理。设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要基础性工作，它是一个动态、持续的过程。在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切。在考核销售人员方面，要打破以前完全以任务为导向，只单纯考核纯业绩指标;在对行管人员进行考核时，也要改变以往评分方法模糊的状况。
3、绩效考核的结果应用要合理且快。企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后以最快的速度将考核结果以各种方式加以合理的体现。好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。
4、多进行有效的绩效沟通。从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。
5、将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。
至于具体的实施方案，可以参考下面中小企业建立绩效考核体系的具体步骤：
1、建立明确的组织架构和岗位职责。中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上;生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、设立＂精确＂的考核指标。考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这两项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳，推脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
3、精选考核人员，考核要＂准＂。＂准＂：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然，管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、快速使用考核结果，使之起到真正的激励作用。一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时，考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩，最大限度去激励员工创造更好的工作业绩。
5、对考核流程的过程要监督指导。绩效考核有时会变成一部分管理者＂人情＂的工具，引用一句名言：＂任何事情失去监督就会产生腐败!＂尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，起到帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。＂管事靠计划，管人凭考核＂，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。
绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现考核无效或根本无法进行考核!
不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板＂论功行赏＂!包一个红包了事。
那么中小企业如何进行绩效考核如何才能形成绩效的正面的考核循环提升员工和企业的效益。以笔者在企业中8年的工作经历，期间4年多的时间在做人力资源经理和做深入企业的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业(IT、机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等)的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下：
中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：
1、追求时髦
现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC(平衡记分卡)、KPI(关键绩效指标)考核法等;要么自行创造一套诸如＂H氏考核法＂的方法(因为没有这些方法就显示不出专业性)。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位
患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间!要浪费多少精力!而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。