做了那么多调研为什么还是做不好产品

　　我们极端的依赖数据分析和市场调研，但却又经常在调研中迷失。而偏见，往往是产品调研失效的根本原因。
　　言人所未言，见人所未见。
　　真正想要从零开始把一个产品做出来，做好做强，首先要回答的是： ＂解决谁的什么问题？＂，以及＂怎样的一群人可以解决这个问题？＂。
　　这两个问题，回答了商业模式中的＂价值创造＂的基本思路，它是任何产品的起点。
　　这两个问题的答案，可能在初期会比较模糊，但一定要随着相关工作的开展而不断的深入，并使得整个团队都能真正贯彻执行。
　　所以，作为产品经理真正开启一个全新的产品时，一定要有一个基本的概念：＂产品的成功，往往依赖萌芽阶段的定义＂，特别当产品经理在组织内被授权启动一个新产品或新项目之时。
　　在这个阶段，需要考虑很多重要的因素，比如：市场环境，竞争状况，商业模式，都需要经过缜密的论证才能得出真正具备可行性的产品目标。
　　调研，成为了必须完成的工作。
　　但真实的情况是：我们极端的依赖数据分析和市场调研，但却又经常在调研中迷失。
　　一、新产品开发要做哪些调研？
　　新产品开发之所以很费劲，首当其冲的就是难以定义它，很难真正准确，有效的把握市场机会，找准切入点。
　　在战争时期，一条信息可能就关乎成千上百人的生死，关乎全局的成败。对产品来说，其实也是同样的重要，有效的通过调研获取到的市场信息，决定了整个产品的最终市场结果。
　　一个产品想要成功，至少应该在4个方面完成一定的调研工作。
　　1. 行业分析
　　行业分析的目的是根据对特定市场的规模、构成、特性、趋势、和增长情况，预测在这个领域的盈利能力和盈利规模——就是俗话说的＂蛋糕有多大＂，当行业过于小众，带来的结果就是天花板太低，再怎么使劲它也就只有那么大的容量。
　　解决的是能不能赚钱、能赚多少，以及怎么赚钱的问题。
　　这个部分要充分回答行业细分的市场特性、产品的生命周期，如何形成市场区隔等问题。最好的情况，当然是细分市场足够大且有利可图、通过自身经营可高效触达的市场——只要产品做出来，努力一把就能赚到钱。
　　针对行业市场的分析，当然还需要深入的考虑自然、经济、人口、社会、文化、技术、政治、法律这些大的宏观环境的影响，也必须理解这些大环境对有些产品实际上没有多少关系。
　　2. 产品分析
　　产品分析也就是市场的竞争分析。
　　首先要考虑的是各个潜在竞品的优劣势和产品之间存在的关系，还包括可能的机会缺口，现有产品的占有情况，流量等硬性指标，以及各个产品的增长预测。
　　从市场营销学的角度，竞争者通常包括4类（也许我们多数情况下可能都不太考虑）：
　　品牌竞争者：指能满足用户某种需要的品牌竞争。比如苹果手机和华为手机；
　　愿望竞争者：指满足用户各种需求＂愿望＂的竞争，比如用户想买电视又想买冰箱，就是需求愿望的竞争；
　　品类竞争者：指提供不同的产品解决用户的某种需求的竞争，高铁和飞机就是这种竞争，二者在不同的情况下，各有优劣；
　　产品形式竞争：指满足某种需求的不同产品形态，包括产品在质量、价格等维度的竞争，比如曲面电视就属于一种产品形态上的竞争。
　　真正产品做的各种优劣势分析，最终的目的是：为了搞清楚产品的门槛，进入的时机，以及通过这个产品最终能切下来的蛋糕规模。
　　这个维度的分析，千万不要仅仅只是盯着某一个功能点，而是要看产品的全局性。
　　注：市场和产品的分析，都是为了寻找行业细分领域的切入点，找到新产品的进入市场的突破口。不管是采用技术性的创新，还是商业模式的创新，都是为了满足这一基本的商业诉求。在这个节点上，可以参考、借鉴跨界的产品，或者海外的经验，甚至可能找到具有颠覆性的方法方式打开企业的蓝海市场，比如小米。
　　3. 用户分析
　　任何产品都是为了＂用户＂服务的，在计划向市场推出新产品的重要一点就是找准用户，以及用户的真正痛点。
　　多数沉沙折戟都是因为这一点上出现了偏差，最终产品失败。
　　用户分析通常需要包括下述维度：
　　目标用户，以及群体特质。
　　应用场景，以及痛点、痒点。
　　目前的解决方案，以及不足。
　　用户的期望方案。
　　针对产品的＂用户分析＂，我在[2B的产品，＂绩效＂才是真正的用户痛点] 做过详细阐述，此处不再展开。
　　其根本宗旨还是要想办法为产品圈定足够大的用户群体，而且是具有显著特性的独特群体，而不是试图针对所有人推出普适性的产品，这对今天的商业社会而言会越发困难。
　　猪能飞上天，是因为风足够大，说白了，也就是能拱起这个产品的用户群要成规模，具备商业性的潜力和可行性。
　　尽量少做过于小众的产品，因为是真的很难。
　　4. 风险分析
　　可行性与风险市场这么大，不是谁想吃就能吃得下的，一份可行的报告，要充分考虑到技术、成本的可行性——也就是要充分估算目前的形式和环境，具备的资源条件和技术能力；充分意识到那些是可以短期内可行性的，那些是需要长期规划的，那些东西是利用现有资源就能拿下的，还有那些东西需要投入更多的成本，甚至还需要引入第三方的共同开发的。
　　这些东西，往往隐藏很深，也是很多产品启动之时容易忽略的工作。乐观往往都是天性使然，当发现一个新的机会时，特别让人热血上涌，从而轻视各种可能的局面和复杂的变化。
　　＂只差一个程序员＂的这种事情经常可以见到。
　　这种轻视，会对整个产品带来不可估量的影响和风险。所以，在我看来，产品经理是极具有感染力的群体，也应该是最谨慎的群体，任何一个产品一旦启动，都必然意味着资源的投入，盲目评估往往带来不可预料的风险。
　　同时，在启动全新的产品时，还需要充分意识到各种可能的偏差，特别是盈利能力的偏差以及产品价值的偏差。一旦发现赚钱能力尚未成熟，必须要尽快找到具有盈利能力的想象空间。
　　如果这个答案始终存疑是，就要快速的觉察，有的产品根本不能成功，不如趁早放弃。
　　二、产品调研的基本方法
　　我们是如此的依赖调研，但我们确实是经常性的没有办法通过调研来准确指导产品的工作。
　　复盘O2O平台的整个过程，我用了下面这几个方法来确保调研功能尽可能的贴近事实，还原场景真相：
　　1. 实地考察
　　实地观察用户的具体作业流程，是获得最直接、最真实的第一手资源的唯一方式。这种感性的认识，能够让产品经理生动的感受用户的真实需求和痛点，而不是道听途说，以及添油加醋，特别复杂业务逻辑的产品。
　　尽管这种方法仍然带有一定的偶然性和主观性，但我仍然极力推崇这种方法，产品经理们要尽可能的深入到一线中，从群众中来，到群众中去。
　　2. 访谈调查法
　　访谈包括个别和集体的访谈——就是聊天，它也能够获取很多有价值的信息，特别是实地考察时可能因为接触不深，细节性的内容往往需要真实用户的反馈，访谈是一种非常好的方法。
　　这种方法，则需要甄别用户的差异性，以及某些情况下的有意识偏差，所以好的方法是要有一定的样本数量，并且要想办法避免周围环境的影响（访谈对象的彼此影响会加剧信息的失真）。
　　3. 会议调查法
　　开会，是最习惯的办法，也是访谈的一种扩展和延申。
　　这种方式解决的是效率问题，同样存在着信息失真的问题，如何把握会议的进程以及与会者的＂社会影响＂是调研中需要特别关注的点。
　　4. 问卷调查法
　　最懒的一种方法，也是最常用的一种办法，问卷最大的不足就是：对问卷的设计挑战过大，既需要覆盖范围广，又不能带有调研者本身的倾向性引导。
　　单纯的问卷调研太过于书面化，它无法完全替代考察和访谈。因为在问卷调研过程中，最容易被忽视的是新情况，新问题的研究分析。
　　5. 专家调查法
　　通过领域内的＂专家＂获取信息（专家不意味着领域内的名声，一线工作者中也是专家），并对问题做出判断、分析和评估，也是一种非常好的办法。特别是当缺乏信息和数据时，专家的经验和知识，对调研者而言是宝贵的财富。
　　6. 抽样调查法
　　从总体中抽样，是必不可少的一个环节，它既能节约成本，压缩时间，也能获取相对准确的结果，时效性非常高。但要注意的是样本数量一定要达到一定的规模。
　　扩展点来说，抽样也包括统计调查——就是针对数据的一种分析方法。基本方法简单的说就是通过某种固定的形式，统计某一些数据进行分析的方法。这种方法也需要和实际的调查相结合，尽可能的不要单纯的分析，因为数字一旦被固定，往往容易有不同的解读，导致各种偏差。
　　三、产品调研失效的原因分析
　　针对新产品的调研都在做，但也经常失效（注意不是＂失败＂）。事实上，如果仅仅通过调研就可以把产品做好的话，那也实在太简单了。
　　曾两度出任英国首相的本杰明·迪斯雷利有句名：＂世界上有三种谎言：谎言、该死的谎言，还有统计数据。＂
　　数据本身无罪，而是数据作为一个＂历史＂往往被滥用为支撑自己立场的依据，而不是反映真实情况，更没有通过数据分析找到宏观的趋势变化。
　　据说，乔布斯是非常反对＂调研＂的，乔布斯说：＂对于苹果来说，不需要搞市场调研这一套，消费者喜欢什么，想要什么是苹果应该做的工作，不是消费者的工作。＂
　　站在产品的立场，我理解乔布斯拒绝＂市场研究＂的真正意思应该是：大多数公司利用市场研究的方式存在错误。
　　就像马与汽车的那个例子一样，单纯的调研往往是做不出好产品来的，原因说穿了是也很简单的，就是偏见。
　　回顾我们的调研数据：有几个问题几乎变成了＂必考＂的选项，比如：产品，年龄、区域、性别，然后就是＂您是从哪儿知道我们的产品？＂。
　　这个问题的答案，基本没有什么意义。
　　产品的传播渠道是你设计的，而且这个答案几乎都不用想就知道——无非就是朋友介绍、网络广告、微信朋友圈等等，而且我们的产品推广也不会因为微信朋友圈的占比高一点就发起其他途径。
　　相比于＂朋友介绍的占比＂，搞清楚＂朋友是如何介绍的？＂，才是一个真正有价值的问题，这个问题的答案才会真正影响我们的决策，因为它代表着消费者对这个产品的解读。
　　所以，我们要的不是用户直接的行为结果，而真正要调研的是用户之间现有的传播行为以及其动因。
　　再比如：iPhone刚上市时的调研结果显示，这个产品在欧美不可能获得成功，数据显示墨西哥有79%的人表示愿意，美国仅31%的人愿意。
　　这真是一个无比荒唐的调研结果。如果苹果公司只是盲从这个调研数据，今天就不会有这样一个伟大的产品了。
　　据说当时的调研问题是：你是否愿意使用一台可以拍照，可以打电话，还可以玩游戏的设备？
　　我们仔细分析这个问题，它的逻辑只是让用户做选择，而没有＂语境＂。用户难以通过选择题来判断（想象）未来的生活模式和生活场景，更不能理解这个产品在未来生活的利弊，这个数据的背后很可能只是用户当时的心情，心情好的选买，心情不好的就不买。
　　这就是为什么说＂市场调研没有用，因为消费者根本不会告诉你他想要什么。＂我们太站在自己的立场去思考问题，太期望用户按照我们的思路给出我们的结果。
　　用户思维，本质上是一个＂反人类＂的思维。当你站在地球上，太阳和月亮看起来就始终是围绕着地球在转。
　　用户的决策隐藏在他的行为背后。
　　比如：在超市里购买牙膏的过程，往往都是来回折腾几次，一边走一边看，选好了还可能折回来。所以，这种场景下所有的问卷调研都不如直接在货架旁边观察选购的整个过程，看用户花了多少时间，做了那些东西，才能搞清楚那些因素对购买产生影响。
　　不是市场调研没有用，是我们的偏见，是我们用了不正确的方法来调研，而且都只是停留在数据本身上，而没有更多的深入用户的行为动机，也没有能够寻找到影响用户决策的根本原因。
　　很多的伪需求也是这种逻辑下的产物，比如：一款蓝牙体温计，当宝宝发烧到多少度就通过手机报警。
　　我们很习惯于用＂百分数＂来达到某些宣传的目标用以吸引眼球，以掩盖样本容量过小的事实，比如：一项设备的测试报告中某项指标达到99%，但实际样本仅仅是20台，甚至更少，然后我们就敢说＂指标完美达成＂。
　　还有一种情况是，通过调研得出目前的产品市场渗透率仅有30%，所以还剩下70%的需求待激发，然后下一步的决策就是要强力抢占这70%的市场。这个就是典型的通过简单四则运算来支撑产品决策的做法。
　　这种调研，只是在很努力的广泛收集数据，目的就是证实一个观点。特别是那些男性占比56%，北上广的用户占比68%的数据报告，只是让我们看到目前的现状。
　　统计是无限接近现实，却不能代替现实。
　　对产品经理来说，市场调研的工作要更加关注人，而非数字。千万别让我们努力的调研变成了＂满足调研＂，而不是＂满足用户的需求＂。
　　因为真正的市场调研，是为了想办法获取并解释消费者的行为，来辅佐决策。
　　现在，离真正启动一个全新的产品开发过程，仅差一步了。