上个世纪90年代初,经过激烈的思想斗争、顶着亲人朋友的一片反对之声,我毅然决然地离开任教8年的湖南商学院,踏入商海,距今已经有10多年的时间了。在这10多年的时间里,作为管理学教师出身的我,面对商海中诸多企业的沉浮起落,有着很多感触和思考。而其中体会最深的,就是中国企业的"流星现象"。 许多我熟悉的、不熟悉的企业,在短短的几年时间里,飞速崛起,然后又轰然倒塌;许多我曾经合作过的知名的、或者不知名的企业家,今天回过头去看,绝大部分也已经销声匿迹。 托普、科利华,当年在我们IT界可以说是叱咤风云,赢得了无数的荣誉和眼球。 科利华,曾经被美国《商业周刊》誉为中国软件市场的"决定性力量"之一; 托普,拥有3家上市公司和150多家控股子公司,其掌门人宋如华在福布斯2000年中国财富排行榜中位列第45位。 如今,在北京上地高科技园区,曾经辉煌的红色科利华大厦已经改头换面。托普的重组遥遥无期,宋如华本人则远遁美洲大陆"养病"。 还有德隆、三九、格林柯尔……这些曾风光一时的企业,如一颗颗流星,在光芒璀璨之际骤然滑落,留给人们的,不仅仅是震惊,更多的是思索。 还有创智,这个我欲说还休的企业,这个我曾为之骄傲和自豪、为之奉献了13年青春和激情、经历了它的创业成长、兴旺发达、风雨和挫折直至衰落的企业。 十多年里,我和前后在创智工作过和服务过的4000多名员工一起,用我们的真诚、青春、智慧和汗水创造了创智的辉煌。可惜如今的创智,昔日的辉煌已如过眼烟云。如今的我,虽然已经离开了物是人非的创智,虽然我衷心地期待着创智能够尽快走出困境再铸辉煌。但是,每每一想到创智的沉沦,还是感到一阵阵痛楚! 这些,使我感到痛心、痛惜甚至痛苦!我一直在想,究竟是什么原因,使科利华、托普、创智等这些一度辉煌、如日中天的明星企业都如流星般跌落? 中国企业为什么都活不过婴儿期 我曾经看过不少关于中国企业寿命的调查,虽然说法不一,但有一点能肯定,那就是它们的寿命都不长。根据中关村科技园区的调查发现,从1995年到2003年这8年间,1995年时的企业中规模最大的前20%企业,只有38 .5%生存下来,另有 61.5%的企业在2003年的时候已经不复存在。生存下来的这38.5%中,只有22.9%的企业仍然居于园区规模最大的前20%之列,其他的大部分企业规模都缩小了,还有2.1%的企业进入中关村最小净资产企业的名单。 据商务部的报告称,中国企业的平均寿命是7.3年。 2005年7月,据中国首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计,全国每年新生15万家民营企业,同时每年又有10万多家企业死亡;有60%的民营企业在5年内破产;有85%民营企业在10年内死亡。其平均寿命只有2.9年。 郎咸平也下过这样的断言:中国企业的平均寿命只有3-5年。那么,究竟是什么原因使中国的大部分企业没有度过婴儿期便夭折? 一根火柴毁掉一座城市 我在研读了很多企业的案例后发现一个共同的现象,那就是——在中国目前的经营环境下,企业领导人,特别是主要领导人的个人魅力被放到了无限的大,一个企业的成败,往往取决于其主要领导人的决策。 像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生;乃至德隆的唐万里、唐万新、托普的宋如华…… 或者说,目前阶段中国并没有真正意义上的企业,而只有某些"企业家的企业"。 大多数中国的企业特别是民营企业的方向和战略抉择,不是由健全的管理机制来制定,而是由某一领导的决策来确定。 而 20多年的改革开放,不成熟和不规范的特殊市场经济环境,造就了一批天不怕地不怕的民营企业家。一些人奇迹般地功成名就。在他们最风光的年月里,企业资产都是几十倍、几百倍地增长,上演着侏儒变巨人的神话,那些企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制和没有止境的,无一例外地对发展规模有着特殊的偏好。而在特殊条件下轻易获得的成功,又使他们相信自己无所不能。在"做大做强"的口号中迷失了方向。 从无数案例分析来看,很多企业不是饿死的,而是撑死的!都是在志得意满、豪气冲天时轰然倒塌! "一根火柴不值一文,但它足以毁掉一座城市。"对于企业而言,那根"火柴"可能仅仅是其主要领导人一次失误的决策、一回不当的战略选择、一股不切实际的冲天豪气、一次不妥的危机公关、一度贪大求全的盲目冒进。 套用托尔斯泰的一句话来说,就是"失败的企业都是相似的,成功的企业各有各的成功之处。" 如果有两种选择,让自己的企业成为一只兔子,还是一只乌龟?相信很多中国的企业家会选择做兔子,因为"快"几乎成了这个社会的"通行证"。 "中国企业离500强还有多远","中国有哪些企业能进入500强"成了很多人关注的热点。 所以,在迅速做大做强的思想指导下,很多企业不停地扩张,其中有规模的扩张、有经营产品的扩张、有跨产业的扩张、有企业资产的扩张,不约而同地走上了盲目"做加法"之路。 而综观世界,对于那些成熟的国际一流企业来说,做"长寿的乌龟"是他们共同的选择。 对他们来说,"走得远比走得快重要"。他们管理企业的理念之一是:不求百强,只求百年。其中最突出的是德国企业。它们数量很多,规模不大,几代人专注于一个产业,不张扬,做"隐形冠军"。当浮躁的中国企业都在争做500强的时候,它们想的是"争活500年"。 有两种选择是一种痛苦,有多种选择是一种折磨 有这样一个故事:早晨,一只山羊在栅栏外徘徊,想吃栅栏里面的白菜,可是它进不去。 这时,太阳东升斜照大地。在不经意中,山羊看见了自己的影子,它的影子拖得很长很长。"我如此高大,定会吃到树上的果子,吃不吃这白菜又有什么关系呢?"它对自己说。 远处,有一大片果园。园子里的树上结满了硕大的果子。 于是,它朝着那片园子奔去。到达果园,已是正午,太阳当顶。 这时,山羊的影子变成了很小的一团。"唉,原来我是这么矮小,是吃不到树上的果子的,还是回去吃白菜的好!"于是,它怏然不悦地返身往回跑。跑到栅栏外时,太阳已经偏西,它的影子重又变得很长很长。 "我干吗要回来呢?"山羊很懊恼:"凭我这么大的个子,吃树上的果子是一点也没有问题的。"现在我们很多企业都犯了和山羊一样的毛病,看到地上的影子就觉得自己无比强大,放弃了自己脚踏实地能得到的利益,在不切实际的幻想中浪费了金钱和精力,最终一无所得。 我曾经从我的亲身经历中总结了一句自认为有几分哲理的话:有两种选择是一种痛苦,有多种选择更是一种折磨。 就像吃饭,这么简单的小事,如果选择多了,也会成为一种负担。 我曾经在北京建国门附近的恒基中心办公两年多。由于中午休息的时间短,附近又没有合适的餐馆,所以我和同事们只好每天中午去最近那家叫"达琳港"的饮食城。 "达琳港"荟萃了全国各地、甚至港、澳、台、日本、韩国、东南亚等国家上百种风味美食。结果,我们每天中午吃饭,简直成了一种磨难——面对各种风味的美食诱惑和各家服务员的吆喝,眼花缭乱,不知如何选择,到最后只好匆匆选定一样吃完了事。每天都后悔自己没有吃好,每天都认为别人比自己选得好、吃得好。 做企业也是一样,发展之初,只有一个目标,那就是如何生存下去。那时心无旁骛,兢兢业业,一条道走下去。可是成功之后,钱一多点,想法就多了,问题就来了。钱是人胆,有了钱就认为自己无所不能,看到什么赚钱就想干什么,看到别人赚了钱就想着自己一定赚得到。于是大做加法,盲目冒进。殊不知在市场竞争越来越恶劣的时代,市场分工只有越来越细,越来越专业化。 有了互联网,通过几分钟搜索,就可以货比千家。在交通、通讯越来越发达的情况下,竞争充分了,交易成本大大降低了。这些都会促进企业间、地区间深度的分工。因此,未来的趋势是,企业规模小型化,经营更加专业化。 世界经济一体化的本质是全球范围内的深度分工,深度分工就要求企业深度专业化。每个企业为全世界做一点点,集中精力做好一种产品,才能做到世界前几名,才有资格参与国际分工。 经济学的开山鼻祖亚当·斯密的首要观点就是分工,讲专业化分工如何发展。市场经济的发展一定是越来越专业化的竞争。国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域,把自己的产品做细、做精、做透,然后再涉足相关领域。而不是到处插手,盲目多元化。 在我看来,一个企业最难的不是如何挣钱,而是如何花钱;不是如何进,而是如何退;不是如何做加法,而是如何做减法。 我在商海10多年,眼看着一些人迅速崛起,又眼看着他们轰然倒下,引用一段话来说就是:"眼看它起高楼,眼看它宴宾客,眼看它楼塌了!" 三九集团缘何失败?多元化盲目扩张,陷入资金无底洞! 山西鑫龙实业集团缘何失败?陷入盲目多元化陷阱! 恒基伟业缘何陷入亏损?盲目投资与主业无关的领域,致使利润严重缩水! 德隆系的崩盘,格林科尔系的散架,都成了业内的反面教材。 企业扩张的速度过快,又没有相应的控制系统的时候,就会陷入急功近利的陷阱,企业的多元化扩张就会变成盲目扩张,甚至失去对多元化的控制能力。 三九集团前总裁赵新先被审,可以说是盲目做加法而失败的一个最好案例。三九集团从一家资产不到500万元的企业,发展到拥有3家上市公司和数百家直属企业的大集团,资产达到200多亿元。但就是这样一家"明星"企业在多元化的路上栽了大跟头——从一家制药企业裂变成一个涉及房产、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业、媒体等行业的超级经济怪物,结果欠下银行98亿元贷款。这样简单地看似在做着加法,实际上它相加之后却是大大的负数。 "大智知止,小智惟谋,智有穷而道无尽哉。" "知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得"。 中国古人早已用他们的智慧总结出了千古名言。如果我们的企业家都能及时"知止",在企业经营的进退取舍中,都能先做减法再做加法,做好减法再做加法,一定能摆脱只有三五年时限的宿命。 若不能从根本着手,奢谈企业管理是没有用的。管理没有秘诀,只看肯不肯努力下工夫,凡事求其合理化,企业经营管理的理念应是追根究底,止于至善。 ——王永庆