创维品牌化战略规划的第四步就是结构设计多元化

　　可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。
　　那么怎么才能找到属于自己的市场呢。原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。这种新需求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。＂战略＂一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的应用。当时张瑞敏指出：＂我们如果不走出去的话，就被动了。广告遏制策略通过在媒体上发布＂压倒＂竞争对手的广告来遏制。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。杰克?韦尔奇从进入通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。厂长的办公地点也搬到了生产现场。海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在＂海尔家电＂这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵盖了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。究其实是这些人还沉浸在＂短缺经济＂的旧梦中，还没有意识到市场早已从＂固定靶＂变成了＂飞靶＂，自己那种官商作风早已不适应。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。作为以电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对企业领导说：＂你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。一块蛋糕两个人怎么吃。＂市场设计产品＂的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者。
　　市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。打破淡季市场论的＂小小神童＂洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。海尔集团1998年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个＂世界最自由地区＂的优势，为自己到国外生产做准备，经历了一个海外办厂的过渡阶段。在2006年中共十六届五中全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。在制定战略规划的时候，应当为企业创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。这一切都不是中国设计师能够做到的。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻：＂（20世纪）60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把成本降下来就有效益。