农夫山泉怎么样（碱性矿泉水十大排行）

　　作者 | 夏露 德锐咨询顾问
　　＂我们不生产水，我们只是大自然的搬运工＂——农夫山泉在2012-2019年间，连续8年保持着中国包装饮用水市场占有率第一；2019年，在茶饮料、功能饮料、果汁饮料市场，农夫山泉的市场份额都稳居中国前三。
　　2020年在香港联交所主板上市以来，农夫山泉的表现依然亮眼：财报显示，2020年全年农夫山泉总收入为228.77亿元，归母公司拥有人净利润为52.77亿元，目前总市值约为4954亿港元。
　　图：农夫山泉近4年利润表（数据来源于《农夫山泉股份有限公司2020年度报告》）
　　农夫山泉由钟睒睒创办于1996年，于1998年以＂天然水是健康水＂的理念建立了竞争壁垒，冲击了当时的水饮市场；而＂我们不生产水，我们只是大自然的搬运工＂的广告语则明确了品牌定位，以水源地视角及员工视角拍摄的广告片也随之迅速占领了消费者的心智。
　　农夫山泉饮用水的市场份额曾一度占据到全国的27.6%，但辉煌暂停在2013年4月10号，在此之后，市场份额出现下滑，主要的原因源自于农夫山泉的运营方式。农夫山泉的产品链条为：水源地取水（浓缩原液）-就近灌装-库存-运出分销-广告促销-零售。
　　由于农夫山泉的水源地几乎都在相对原始的深山密林里，生产、灌装、运输等过程会产生相对昂贵的运输成本和不必要的损耗；自有仓储的规模与管理水平没有跟上发展水平的脚步，大量的物流产品涌入有限的仓库，也易造成人力物力的浪费。灌装过程中，农夫山泉的包材成本也普遍高于竞争对手，譬如瓶盖成本高于娃哈哈5倍、100%和30%的农夫山泉果园采用白砂糖而非甜味剂，这些都是农夫山泉的高成本，直接导致了低利润。
　　为了解决业绩目标达成以争夺市场更大份额，同时降低运营成本、激活组织内部活力，在钟睒睒的带领下，农夫山泉开始了艰苦而成效显著的改革。
　　战略先导
　　农夫山泉的使命是＂为生命健康提供产品与服务＂，＂三大理念＂是：环保理念（农夫山泉从不使用城市自来水，每一滴农夫山泉都有它的源头）、天然理念（坚持水源地建厂，水源地灌装）、健康理念（天然的弱碱性水，不添加任何人工矿物质），依托使命和理念，农夫山泉打造了自身的核心战略——＂差异化战略＂，主要包含赛道差异（水源地）、品类差异（产品矩阵）、渠道差异（经销商神经网络）。
　　01
　　水源地战略
　　打出＂天然水＂的旗号后，农夫山泉在国内抢先选取了十大优质水源地（浙江千岛湖、广东万绿湖、湖北丹江口、新疆天山玛纳斯、四川峨眉山、陕西太白山、吉林长白山、贵州武陵山、大兴安岭漠河及河北雾灵山）作为取水处，空间上若以500公里为半径画圈，几乎覆盖了整个中国版图；改革后在技术上农夫山泉拥有世界先进的饮用水生产线，和达到Log6无菌标准的高速无菌灌装设备，在主要的三大水源地均具备低能耗、高效率的铁路直运能力，依靠大批量的生产能力，从源头开始降低成本。
　　02
　　产品矩阵战略
　　农夫山泉实行多品牌策略，目前已经形成多元化产品矩阵：除了广为人知的包装饮用水品牌＂农夫山泉＂以外，农夫山泉业已布局即饮茶、功能饮料、果汁、植物蛋白、咖啡类等品类并取得了不错的成绩，旗下拥有＂东方树叶＂、＂NFC＂、＂茶π＂等饮料果汁条线产品。目前农夫山泉又瞄准了＂0糖0卡0脂肪＂的气泡水赛道，并已经紧锣密鼓的开始冷风柜之战。
　　图：农夫山泉产品全景图（数据来源于《农夫山泉股份有限公司2020年度报告》）
　　03
　　经销商神经网络战略
　　农夫山泉的销售渠道主要依托于线下传统渠道。截止到2019年12月31日，农夫山泉已经覆盖全国终端零售网点237万个，其中约187万个位于三线及三线以下城市，目前农夫山泉的经销商已经达到4280个。强大的经销商网络，使得农夫山泉这个庞然大物多了无数细小的触角，从水源地延伸到全国各地的每一个城市。
　　组织、人才与文化的支撑（OTC)
　　设立了＂夺回市场份额＂的目标后，农夫山泉从组织、人才与文化方面入手进行了市场化的改革。
　　01
　　组织
　　供应链系统优化升级
　　农夫山泉自2004年起逐步优化供应链，以解决运输环节存在的浪费问题。诸如售价2元的瓶装水，其中3毛钱都花在了运输过程中，内部一直有＂搬上搬下，银子哗哗＂的说法。在调配环节，受销售预测或是突发的自然情况影响，农夫山泉常常通过大区间相互调配来补足终端货源，但由于数据不互通或者预计失误，调到半道才发现有更合理的调配方式。
　　为了解决这种情况，农夫山泉与SAP深度合作，采用SAP Hana系统，解决了生产与销售的不平衡、仓储和配送中心纳入到体系中形成动态网络、问题产品及时溯源到生产基地以便基地及时响应解决这三大难题。当然，供应链改革并非一帆风顺，过程中甚至还出现过短暂停用的现象。
　　农夫山泉并没有简单粗暴地将改革受阻归因于系统，也没有因此直接停用或是换系统，而是不断复盘总结经验，毫不惧怕推倒重来：
　　A. 项目负责人经历了从生产营运中心总经理到CIO再到物流部总监的更换过程，但最终成立了供应链市场统筹部进行统一管理，形成了系统化的管理视角；剥离了原先存在的执行职能，仅保留计划职能，使之专注于事前规划而非事后相应
　　B. 总部供应链市场统筹部负责全国的产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求预测、主生产计划及大宗物料需求计划的优化；农夫山泉主动放弃了部分短期利益，将全国订单供需平衡评估系统容纳进来，此举实现了产品配送的全局优化，也提高了铺货效率。
　　在HANA上线后，不仅OLAP呈现慢的问题得到了解决（从24小时缩短为5秒钟），财务数据的处理呈现时间也大大缩短（从7天缩短为月底实时呈现）。目前农夫的整合已经卓有成效：NCP办公系统 MMS业代终端机 IMS费用核验系统，三大系统为农夫山泉提供准确的销售数据和实时更新的市场信息，保证快速响应并实施调配，实现信息共享和资源合理分配。
　　通过加强整合上下游资源的能力及放大规模效应、选型系统和落地实施，农夫山泉完成了流程的改善及时追踪管控，为业务发展和规模扩张提供了有效的管理工具，至此，农夫山泉实现了材料成本的持续可控，也降低了业务扩展的总体技术成本。
　　经销商变革（定位划分