mpn是什么意思（物料mpn是什么意思）

　　对于采购者常常被要求做证明题这一现象，笔者认为这种现象并非个案，而是具有普遍性即：凡是工作在＂一线＂的采购同仁都有过这样相同的经历，无论外资企业，还是民营企业，也无论是大企业，亦或是小企业，这种现象相对来说还是比较普遍。这不，前段时间听一个朋友讲述了一个真实的案例：话说他们的一个新项目即将过G2（新产品开发的一个阶段），但产品成本却被国外某个领导质疑，在这种质疑下，项目组为了证明产品成本的合理性及由来，足足花费了一个多月的时间找邮件、找资料来做＂证明题＂。
　　学生时代做＂证明题＂是为了训练我们的智力能力比如逻辑能力、推理能力、总结能力、计算能力、观察能力等等，是一种思维和智力的训练。而在企业从事采购工作，常常被要求做＂证明题＂难道也是为了训练我们采购同仁的思维和智商？答案显然是，No！我们都知道企业经营的根本目的是获取可持续性利润、创造财富，因此，一个理性的企业及企业主通常不会浪费企业任何资源来做与企业利润无关的事情，当然慈善事业、公益活动及社会责任这些方面除外。耗费采购同仁们大量的时间和精力来做＂证明题＂对企业的价值、财富增长有利吗？答案也是，No! 因为，在笔者的职场生涯里采购在做＂证明题＂之前与之后，对于最终这项采购活动的最终结果常常没有影响，因为是证明题，证明题常常是依据结论找＂过程＂而且这个结论常常是采购从业者给出来的，从人性的角度来看，任何人都只会证明自己是对的，没有人愿意证明自己是错的，因此，＂证明＂前后结论通常没有改变。如果企业允许耗费大量的人力、物力及时间（时间是很重要的隐形成本）去证明一个不能改变结果的论题，这毫无疑问是在浪费企业资源、人力成本及社会资源。
　　事情没有绝对的，既然大部分情况下要求采购从业者做＂证明题＂是不产生价值、是徒劳的，那么，显然站在企业整体利益的角度上看，我们应该减少这种现象，因为这也是一种资源浪费、成本浪费甚至有些时候还＂贻误战机＂。如果我们想减少、最好是消除这种不增值活动，该如何做呢？想找到一个解决问题的方案之前，我们不妨来先分析导致这一问题的原因所在。笔者从以下几个方面来分析之。
　　1.认知偏差
　　尽管采购工作并非像其他岗位对专业性要求那样高比如硬件工程师、软件工程师、律师、医生、财务等等，但采购工作依然有其自身专业性，而这个专业性常常被人们忽视。几乎大部分人都认为采购就是花钱买东西，花钱谁不会？在企业里表现得最为明显的就是任何部门都可以challenge（挑战）采购的工作比如：项目经理常常质问采购，产品报价怎么这么高啊？能不能再降啊？SQE会说你们选的这家供应商质量不行啊，再多找几家吧？研发会说你们选的这家供应商技术能力不行啊，为什么不选xxxx供应商啊？物流或供应链会说你们选的这家供货绩效太差、服务又不好，能不能换啊？财务会说为什么是月结90天的账期，不能谈到月结120天吗？
　　……
　　总之，在企业运营过程中但凡涉及到采购环节时，几乎每个职能部门都来你一言、我一语而且从各自部门的角度看，他们都说得很有道理且振振有词。在职业生涯中，笔者还观察到：在开项目会议时，凡是谈到采购的工作时，大家都积极发言、侃侃而谈，似乎每个人都是采购专家似的；反而当谈到硬件（电子）设计、软件开发的情况时，除了设计工程师自己介绍设计情况之外，其他人都＂闭嘴了＂，因为不懂嘛，不懂一般不敢随便发言，这个差别变现得非常明显。如前面所说，尽管采购工作不如技术岗位那样有门槛、带很强专业性，但采购依然有其自身专业性、尤其是产品复杂的电子行业。举例而言，外人（非采购从业者）普遍认为采购就是买东西，可是有多少人能不依靠＂百度＂＂Google＂等搜索工具回答以下问题：
　　从不同的角度看，采购岗位的种类该如何划分？电子行业，零部件/原材料是如何分类的？以电子行业为例，常用电子元件有哪些？这些电子元件的关键参数是什么？全球半导体厂家前20名？半导体产业链涉及哪些行业及主流厂家？全球MCU（单片机）的主要厂家有哪些且各自的特点是什么？全球前50名的EMS厂有哪些？全球前50名的电子元件代理商是哪些？他们各自代理的主要产品线是什么？全球MLCC的厂家有哪些及其市场份额？日系厂家的联系方式该如何搜寻？村田在中国有哪些代理商？……同等规格下，8位MCU跟16位MCU的价格差异是多少？影响MCU价格的关键参数有哪些？PCB，2层板、4层板、6层板、8层板的平米价有什么差别？PCB的制程工艺是什么？影响PCB价格的关键参数是什么？LED灯珠的选型需要考虑哪些参数？LED灯珠购买并非仅仅依靠MPN（Manufacturer part number制造商型号）购买，还应该考虑什么？……元器件EOL（End of Life停产）了，不依靠供应商和工程师，我们能自己找到替代料吗？元器件的封装有哪些类型？元器件包装又有哪些类型？同样的芯片，不同封装，价格是否相同？如果研发只给出关键器件参数，我们能否准确找到对应的厂家及型号？LCD/LED/Camera module等厂家的datasheet（规格书），我们是否看得懂？我们能否清晰、完整、正确的将研发的需求传递到供应商端并完成报价？研发提供错误的规格或不合理规格，我们能否识别并纠正？……定制机电件的产品成本结构是怎样的？如何分析产品价格和成本？如何给供应商＂定位＂？如何与供应商谈判？……
　　……
　　采购干的活是花钱买东西不假，但其绝对并非人们想象跟自己逛超市购物一样那样简单，因为电子行业涉及的商品种类众多，产业链甚广，事物的种类一旦多了，其复杂度就高了。例如全球最大移动通讯网络公司沃达丰年度采购额高达220亿欧元、全球接近1100人的采购及供应链管理团队。因此，笔者认为，采购职业有专业性，至少在电子行业是这样的。
　　正是由于人们的认知偏差才导致谁都可以质疑采购工作，从而常常要求采购证明A、B、C、D，这种偏差就是：采购干的活没什么专业性可言、采购不就是花钱买东西呗，这些我们都懂、都知道，所以才能提出各种各样的问题。相反对于人们不懂的事物，一般不敢随便提问，比如没有人敢质疑硬件工程师设计的图纸是否合理、MCU平台选型是否最优、PCB选型是否恰当等等。但在专业的采购看来很多时候外人（非采购人员）的提问根本就不是问题，只是由于双方的认知不同而导致，但采购不想背一个不open、不transparency 的＂罪名＂，只好来证明采购认为是很理所当然的事情比如证明1 1为什么等于2？
　　2. 根深蒂固的＂偏见＂
　　很多人看问题、想事情往往只停留在＂表面＂上或者说只看到现象不知道本质，对待采购职业的看法亦是如此。在国内，一提起采购，人们常常会有两个＂本能反应＂：其一，采购这个工作简单，拿钱买东西；其二，采购是个＂肥缺＂，是腐败的＂代名词＂。至于为什么人们常常有这样的印象，笔者简单分析原因如下：
　　采购工作属性：＂花钱＂， 在普通人眼里花钱比挣钱容易，事实也是如此，在当下各行各业竞争日益激烈的市场形态下，挣钱的确是非常不容易的事情，所以能找个＂花钱＂的工作，那自然是没有什么工作比＂花钱＂更容易了。采购的队伍里确实存在腐败分子：比如2019年1月无人机龙头深圳大疆创新自曝公司内部腐败，两任采购经理向供应商收取300万元的＂好处费＂。采购管理的阶段：追溯现代的＂采购管理＂，其来自于欧美，是个＂舶来＂词。我国改革开发大力发展经济虽说已经有40年的时间，但这个时间相对欧美的市场经济、工业制造还是比较短的，欧美的工业制造都接近200年的历史，所以无论是科技水平、工业制造还是科学管理，当前我国还是远远落后于欧美。在这种大背景下，国人对采购管理的认识力停留在非常低的水平是可以理解的。
　　基于以上原因导致人们对采购职业就形成了偏见即：采购工作简单、采购人员贪污腐败。工作简单与否，我们在此不予展开讨论，但可以肯定的一点是：企业的运营离不开采购职能，既然存在就有其价值。关于贪腐，人们的认知也是有偏见的，在笔者看来采购（采购活动）贪腐并不等同于采购从业者贪腐。还是以大疆贪腐案为例：从凤凰网财经新闻可以看到DJI（大疆创新）在这起重大腐败案中涉及研发、采购、品质、销售、行政、售后等多个职能部门，人数达45人之多。由此，我们可以看到，在企业的供应链（采购）管理过程中发生腐败并非只有采购职能，其他一切＂手中有权力＂的职能部门都可能存在腐败，那为什么人们常常将采购从业者作为腐败的代名词呢？带＂有色眼镜＂看采购从业者呢？
　　图表1-1 深圳大疆贪腐案最新进展
　　由于人们形成固有的偏见，导致凡是涉及到采购环节或采购事宜，相关的、不相关的职能部门都来插＂一嘴＂、都来＂评头论足＂，而且采购从业者还不敢＂反抗＂，否则一个＂大帽子＂就扣到头上了。
　　3. 管理流程不科学
　　如果说认知偏差、根深蒂固的偏见是采购被要求做＂证明题＂的外因的话，那么，管理流程不科学就应该是导致这一问题的内因、根本原因。从实践的角度，笔者总结具体原因如下：
　　（1）询报价、核价流程
　　很多企业的询报价、核价流程不科学、不严谨，常常表现在以下几种情况：
　　采购人员＂单线＂联系供应商处理询报价事宜，即除采购自己知道，企业内部没有其他任何人知道。当采购员收到供应商报价后，另起一封邮件发给需求部门比如项目组、项目采购等等。这种做法很明显是不合规的，不合规导致别人（其他职能部门）质疑价格那是再自然不过的事情了。供应商报价单不规范比如用excel报价、word报价、报价单中没有注明是否含税、缺失报价币种、公司抬头等等。报价是一件非常严肃、重要的事情，规范的报价单至少要包含但不限于这些关键信息：买卖双方公司抬头、单价、单位（是1pcs、10pcs还是1000pcs?或者是一桶还是一卷？等）币种、税率、MOQ、SPQ、LT、商品规格、制造商、制造商型号、报价日期、报价有效期、付款方式、交易条件（FOB HONG KONG、CIP HK、CIP HK等）、报价基于的数量、买卖双方联系人，如果是定制件（塑胶、五金、变压器、cable线等），还需要附上图纸或在报价单中说明是基于哪版图纸的报价等等。报价单应该是卖方签字、盖公章的PDF扫描档。缺乏核价管控，很多企业是采购寻到价格之后就由采购员自己录入到ERP系统，所询的价格没有经过专业的采购、成本组或上级领导批复。
　　正是由于采购在报价过程中存在不合规、缺乏管控导致有时出现价格虚高、报错等情况被其他职能部门发现并以此来challenge所有采购的所有报价，从而需要做更多的＂证明题＂。
　　（2）选供应商流程
　　行业里流传着＂选择大于管理＂，可以看出供应商选择的重要性，实践证明供应商选择的确非常重要、有时甚至起着战略性作用。对于AVL（合格供应商）供应商的选择有两个阶段：
　　新供应商导入新项目选供应商，从已有AVL（Approved Vendor List 合格供应商名录）供应商中选择新项目的供应商。
　　新供应商导入，我们这里暂且不讨论，主要讨论新项目选供应商中常常遭到crossfunction部门的质疑的情况。找谁报价阶段
　　找谁报价阶段，通常crossfunction（跨职能部门）人常常会问为什么不找A报价？为什么不找B报价？通常来讲，一般成熟型的企业都有清晰的采购策略（Commodity/Category BusinessStrategy :CBS），采购策略中会按照品类定义每个品类有哪些AVL供应商且哪些是prefersupplier?哪些是strategic partner ?等等。如下图：
　　图标1-2 品类采购策略
　　品类
　　供应商
　　策略
　　优势/不足
　　MCU
　　Microchip
　　Strategic partner
　　价格有竞争力、品质稳定、交期在12周以内、技术支持资源足、客户诉求反应快…
　　MCU
　　TI
　　Prefer supplier
　　价格处于行业中上游水平、品质稳定、交期在16周以内、技术支持好….
　　MCU
　　NXP
　　Active
　　价格中等水平、品质稳定、交期22周以内、反应慢
　　MCU
　　ST
　　On-hold
　　价格差、品质稳定、交期25周以上、服务差、反应慢….
　　MLCC
　　Murata
　　Strategic partner
　　……
　　MLCC
　　Samsung
　　Prefer supplier
　　……
　　MLCC
　　Yageo
　　Active
　　……
　　MLCC
　　Kyocera
　　On-hold
　　……
　　MLCC
　　TDK
　　Phase out
　　……
　　如果我们有清晰的品类采购策略并在一定范围内公布，相信在关于找哪家报价、不找哪家报价的问题上就不会产生各种不同的声音和challenge或question。
　　定供应商阶段
　　定供应商，通常会邀请相关部门开会讨论例如：source board meeting、supplier source committeemeeting 等，但其中最难的一点是选供应商的标准？我们知道做选择不难，难的是选择＂背后＂的标准或依据，这些标准和依据常常是争论的焦点。当没有清晰的标准时，大家在讨论选谁时就会出现各种各样的＂声音＂，争论不休，迟迟没有结论。
　　（3）需求端产品定价流程
　　大家都知道一个企业里市场部、营销部及产品组是定义需求的部门、是企业的＂龙头＂，事实上在以市场经济为主导的经济体制中负责市场的职能部门的确是企业最关键、最核心的部门。因此，这些职能部门在企业的＂地位＂很高，其他相关部门都＂唯其马首是瞻＂。那么问题就来了，产品经理是企业负责定义产品、负责定价的人，很多企业的产品经理在对产品定价时都习惯性的将产品规格与价格＂分离＂开来即：产品经理往往需要＂很多＂（性能/功能），但给得＂很少＂（钱-成本）。大部分产品经理常常采取＂倒推定价法＂：根据市场同类产品的价格来制定listprice（售价），依据企业的利润目标，然后减去各个环节费用或成本并最终倒推出企业的成本应该控制的＂上下限＂或所谓的＂目标价＂。当产品经理为产品设定＂目标价＂之后，所有相关部门（研发、采购、项目经理、品质、测试等）都全力以赴的为达成这一目标而努力。但常常出现的问题是：无论开发团队如何努力也很难达到目标价。当达不到目标价时，项目开发团队就开始内部找原因。原因无非两种：其一，研发设计方案并非最优成本方案；其二，采购物料价格高。
　　我们知道在产品开发过程中，对于技术问题，只有研发团队自己最清楚，如果研发说设计方案已经是最优成本方案了，其他职能部门常常无法识别、确认设计方案是否是最优成本方案，因为其他职能部门都不懂整个产品设计。最终大家把＂目光＂都＂盯＂在采购身上---＂采购价格＂高。很多时候我们采购同仁想尽办法、绞尽脑汁的去达成所谓的＂目标价＂，但结果往往以失败告终。在笔者看来，如果整个产品开发团队已经尽了最大努力而且能拿出数据来支撑设计方案是最优、BOMCOST（物料成本）是最优但依然达不到＂目标价＂的话，我们不得不怀疑产品经理设定的这个＂目标价＂是否合理？因为，产品经理只是通过简单的市场售价＂倒退＂出＂目标价＂，产品经理并没有做产品性能与价格分析即性价比。如果没有做性价比分析，就会导致要求产品开发团队拿着＂小米＂的预算（成本）去购买＂苹果＂的性能，这样显然是不符合逻辑、不合理的。
　　（4）产品设计流程
　　大家都知道专业的人做专业的事，对于研发来说，其专业就是设计产品，至于产品的成本、性价比，研发们常常考虑得比较少。这样一来，就会导致产品成本在设计初期没有很好的被控制，常常是当产品设计完成才发现成本＂超标＂（目标）了。最后大家又开始对采购＂数落＂、质疑等等。
　　（5）沟通、汇报机制
　　从企业的角度看，为保障企业的最大利益，我们常常要求采购在＂作业＂（工作）时在一定范围内保持公开、透明以确保＂阳光采购＂。由于采购是＂花钱＂，所以需要接受监管和监督，这一点无可厚非，但问题是采购花费大量时间、精力向一些相关、不相关的人解释报价、成本、供应商选择等等，而最终结果并没有因为＂解释＂之后有任何不同，在这种情况下，这种没有价值的活动属于＂浪费＂。笔者在想，如果相关职能部门对采购价格、产品成本＂感兴趣＂的话， 大家可以一起讨论制定一个成本审核、公开（在一定范围内）的流程，通过流程来解答各自的疑虑、疑问而非今天张三有价格疑问、明天李四说成本高了等等。对于价格审核，一旦大家达成一致，采购可以不再回答＂价格为什么这么高＂＂为什么选A不选B＂之类的问题，哪怕是级别很高的领导层问采购，采购可以请高层领导看价格审核会议记录以释疑。
　　4. 采购从业者自身的问题
　　正所谓无风不起浪、事出必有因，如果采购人员自身的确缺乏职业道德、专业能力，那么其行为遭到别人（职能部门）质疑、质问，那也是合情合理。针对这样不合规、不合格的采购人员，我们不仅要质疑而且一旦认定确有违规事情发生时，要清除采购队伍中。针对专业能力不足的从业者，一方面要加强培训、辅导，如果长期间得不到改善和提升，也应将其清除出采购队伍。
　　作者：金兵Luther Jin 来源：卓有成效的采购管理如有侵权请联系删除。