有备而来（有备而来什么梗）

　　有备而来（有备而来什么梗）
　　所有的本地零售企业，都要被互联网按在地上狠狠的摩擦个几遍，才能幡然醒悟。＂这是在社区团购崛起之初，一些业内人士对于整个零售行业恨铁不成钢的评价。
　　据行业媒体灵兽报道，＂近10家上市连锁商超企业去年业绩报显示，整体的业绩波动经历了从高增长到放缓再到骤降的节奏，甚至在二级市场里的表现同样是历经翻倍、磨平、腰斩等过程，年初与年末呈现＂冰火两重天＂的现象，这一时间线却十分巧合的与社区团购的轨迹相互吻合。＂
　　原本以为，赶上庚子年的黑天鹅事件，大超市就可以凭借着远强大于线上和小店的供应能力，在疫情中激流勇进，不料被疫情催化下改头换面的社区团购截了胡。
　　近期，笔者也走访了一些具有代表性的本地连锁超市，纷纷反馈销量下滑严重，年总销量普遍下滑在20%左右。据当地大超人员反映，这其中又以生鲜三品（蔬菜、水果、冻品），米面粮油，乳制品，酒水等下滑最为严重，而这些品恰恰都是用来拉动商超GMV的生力军。
　　在社区团购的阴影下，关于商超的＂三成倒闭＂、＂倒闭潮＂、＂生死局＂等敏感的字眼不断被抛出，这时又传出了大商超的＂转型与试新＂。毕竟，现如今商超其实要面临的对手远不止是社区团购，还有以每日优鲜、美团买菜为代表的前置仓以及天猫和京东为代表的综合电商冲击。
　　所以，越来越多的传统商超企业在积极探索，走上与线上相结合的征途。
　　-01-
　　传统商超，退无可退
　　部分商超已经率先开展社区团购业务，步步高在去年的业绩报中透露，社区团购板块较前年增幅高达42.5%；前不久广州日报报道，沃尔玛已经在全国范围内试水其社区团购业务，并发展出10000名员工团长；永辉超市内部消息透露，超级物种正在探索社区团购业务，已在上海、北京、福州、合肥、重庆等城市上线。
　　那么，大型超市搅局社区团购，究竟是风头下的心血来潮，还是重重逼迫之下的退无可退？
　　社区团购的上品逻辑是，商超sku-社区店sku = 社区团购sku，也就是说巨头们的扩张，地头蛇们的争抢，打来打去最终砸的场子都是大超的。即时性消费的生意被社区便利店做了，剩余的存量在被社区团购瓜分。被＂新零售＂业态按在地上摩擦这种事情，有一次就够了！
　　超市的人流量在逐年下滑，早已经不是什么秘密。前段时间，百忙中难得抽时间去逛了一趟超市，去完之后对＂痛点＂这个词有了更深刻的理解。
　　＂中国人进大超至少要浪费三十分钟的时间＂，从家里出发开车到商场，十几分钟的路程倒是可以接受，但是到了停车时，地下停车场外的一小段路程至少要堵上半个小时。
　　不开车的话，去的时候＂两袖清风＂倒是潇洒，购物结束出大超门的那一刻就是噩梦的开始，几公斤的洗衣液、二十斤的大米、几斤重的卫生纸，合计三十斤左右的大包、小包，又重又繁，勒的手腕生疼，体验感极差。
　　但是，社区团购现在在做的是一个什么样性质的事情——把大超内除了社区店以外的sku统统帮用户拎到小区楼下，帮消费者节省了时间，缩短了物理空间距离，解决了货品重等难题，刀刀见血，直戳大超痛点。一直以来困扰着大超的难题都被一一革命了，下面大超再不革自己的命，无异于坐等挨打。
　　大家一直都在讨论的话题，＂互联网巨头争先恐后的仓促入局社区团购，图得就是流量＂。图的仅仅只是流量吗？不一定，在下沉市场里所开发出来的羊毛党或者死粉到底有多少变现价值还真不好说。
　　另外根据招商证券结合当前市场数据测算结果显示，＂今年的整个社区团购赛道大概率能做到4000亿-5000亿的市场规模。＂即使这样，在面对于线下实体零售40万亿的规模时，仍然不够看。
　　那么，一直以来大家所说的线下实体零售要借社区团购搭上互联网最后一班快车，为何线上互联网企业不能也借社区团购真正意义的切入零售行业？
　　可以看到，去年十月份开始，橙心优选正式开出＂橙心优选超市＂，从线上补贴到线下，发力百万＂橙心小店＂。今年三月份，对标山姆、盒马X等仓储会员店，橙心优选在温州开出全国首家橙心优选仓储量贩店。
　　如果说互联网企业入局社区团购对大超来说还是存量侵蚀，那么入局线下实体零售则是要对大超进行饭碗掠夺，实体商超们早已退无可退。
　　-02-
　　手捧金饭碗要饭
　　过往的十几二十年里，超市一直握着物美价廉的刀把子，占着低价的高地，而电商崛起之后让大超面临四面八方的低价挑战，尤其是社交电商的兴起，整个互联网都在寻觅＂全网最低价＂。现如今，传统大型商超在社区团购的进攻之下节节败退，哀其不幸，恨其不争。
　　传统大型超市，各个都手握金山银山，却出来要饭，事实上，商超做社区团购本就有着得天独厚的优势：
　　第一，强品牌。绝大部分本地的连锁型大超，都有最少不低于10年的口碑和品牌积累，手握本土强势的品牌超级流量入口，具有强大的品牌背书效应，不仅是消费者会认可当地的大超品牌，供应商和厂商同样会给到本地大超政策支持，为什么？
　　举个例子，假设一线的品牌厂商做市场，在一个区域最先考核的一定是当地大超的曝光率，而不会首先考虑在本地的社区团购业务上有没有上架。因为当地的大型商超具有强品牌号召力和品牌影响力，超市的货架虽然有限，但却可以让品牌商有持续的曝光率，只要产品还在货架上就可以持续的对外发声。
　　笔者在走访市场时，河北本土一个食品品牌＂双鸽＂，其旗下分公司总经理吐槽到，＂总部给到当地大超的价格比给到子公司的价格还要低，但是公司要的是品牌展示、渠道背书，要的是可持续的曝光率。一个本地的企业，在当地的大超里都不卖你的产品，不知道的还以为企业内部出了问题＂。
　　第二，强供应链。不论是传统零售还是新零售，一切都要围绕着商品和体验来做。
　　社区团购平台sku数突破1000时，大家无不在感慨社区团购sku增长如此迅速，但是却不曾想一个1千平的大超是要满足一站式购齐，至少也要拥有10000个sku配置。这就促使大超经过了十几年的沉淀，有着强大的供应链能力，有充足的供应商和厂商等一切资源。而这些资源，是多多买菜和美团等平台短期之内没有办法组织起来的。
　　而在未来，本地大超有自己的仓，有自己的物流，有自己的终端，有自己的平台，有自己消费者，只不过是把卖场从＂地上＂搬到＂天上＂，促使电商与店商结合。
　　第三，强服务。大部分的大超在本地都已经生存了20年，他们的服务能力要比社区团互联网平台强得不止一点半点。如果没有服务，大超在这四面八方＂新零售＂业态的侵袭之下，早就成了韭菜。
　　再举个例子，都知道大超的账期要比社区团购平台账期长，大超的账期一般在40天，而社区团购平台的账期一般都控制在10天以内。恰巧前两天有个美团供应商找上我抱怨说到，＂做互联网平台，说是只有7天的账期，但是我给美团供货，账从来就没有对清楚过，罚款也不知道怎么罚的，平均售后都要占到2-3%个点，采购稀里糊涂的跟你和稀泥，你说气人不气人＂。
　　巧的是笔者也去一些本地连锁型大超总部拜访过，供应商结账的柜台，类似于银行的窗口，十多个窗口不同的品类不同窗口结算，分得一清二楚。随后，他们内部人员指着满满一屋子几十个人说到，＂这一屋子全是财务，都是精英中的精英。一年上百亿的出入，不把账算的门儿清，开玩笑！＂
　　第四，强耐力。为什么品牌厂商愿意主动给到大超政策倾向，而社区团购平台主动找上门想做个品牌日厂家还左右推脱？因为快消品行业要的是马拉松的生意，不是互联网平台的百米冲刺。
　　大超的渠道更加持久，更加稳定，每一个本地大型连锁超市，在当地的地图上都会排兵布阵，几十家连锁店会呈辐射状将三环以里的每一块区域都给牢牢卡住。而这么重资产的模式，却是互联网公司嗤之以鼻的。
　　而大超经历了传统电商、社交电商、直播电商等一茬茬的割韭菜，为什么就是收割不掉？并不是大超的操盘有多强，大超的体制其实会造成其内部反应迟钝，但是大超就是能耗，打不死你我能耗死你，烧钱注定只能烧一阵子不能烧一辈子，不管你怎么掠夺，我瘦死的骆驼就是比马大。
　　第五，强运营。大超在入局社区团购之前，线上的业务其实已经做了一定起色。城市三环以内，目前最发达的业务还要数一小时达的到家业务，笔者所熟悉的几家大超的O2O到家业务，从最开始的前年不到一千万的业绩，发展到去年一年2-3个亿的营收。
　　大部分的大超其实现在都有成熟的电商团队，完善的2C运营能力。大超在内部设立了一个独立的部门统一管理电商业务，而电商部门的平均年龄都是90后，非常年轻化的一个部门，有着强执行力。传统企业更加注重培养，持续开放学习能力，互联网公司可能做的更多的是直接几倍薪资挖人。
　　-03-
　　大超不切社区团购，更待何时
　　巨头们入局社区团购之后，做的多是下沉市场的生意，采用的是＂供应商——共享仓——中心仓——网格仓——团长＂的四级仓配模式。但是这中间的两个环节正在发生变化，一个是团长端，另一个是网格仓端。
　　如今，社区团购各大巨头扩张速度减缓，平台都在下调团长佣金比例，已经从去年的每单提成10个点佣金的高峰逐渐下调至3-6个点。而互联网巨头们的团长佣金比例下调会给超市做社区团购业务带来新机会。
　　因为超市做社区团购业务，把自有员工发展为团长，所给佣金大多为3个点左右，远低于互联网平台十几个点的佣金比例，这就到导致超市的社区团购业务激励不足难以推进。此时，互联网平台团长的佣金下调，超市社区团购业务更容易形成规模化。
　　至于网格仓，从诞生至今盈利能力有限，更多的是靠着平台的补贴挣钱，各大平台大概率下一步会将网格仓发展成仓店一体来解决现在的窘境。但是对于大型商超来说，直接快各大平台一步将这一步棋先走掉——连锁商超直接镶嵌在城市三环以内，把大超门店作为网格仓，行使分拣和配送的功能。
　　并以门店为中心3-5公里为半径发展网点，这样一来，大超市做的计划性商品，社区团购次日达做的也是计划性商品，相当于商品是网格仓现有的，直接省去了供应商往中心仓配送的物流成本，或者干脆可以理解为大超又多了一个促销的工具增加了坪效。
　　其实就是把大超里打堆的商品搬到社区团购上来，最终配送到社区店里，解决消费者计划性采购的商品需求。而这些超市中的打堆促销品的价格，往往会比现有社区团购平台上的商品价格还要便宜，再叠加上其它商品，同原有的ERP系统打通，这一操作相当于直接把大超搬到消费者楼下。
　　眼下，也正是大超切入社区团购赛道最好的时机，尽管赛道看上去异常拥挤，但是当巨头们都在扩张，正是＂狗咬狗一嘴毛＂的时候，待到赛道稳定被少数头部平台垄断时，商超也将彻底失去入局资格，因为那时用户的消费习惯已经被巨头培养，而现在，消费者仍然还是买一斤白菜也要货比三家的状态。
　　总结：
　　近些年，超市的吞并潮+倒闭潮不绝于耳，而对于整个社区团购赛道，却又在被各路大军联合围剿。新三团+老三团+盒马集市+京喜事业群，＂八国联军＂的侵略所向披靡，赛道里好不容易熬完了2019年整个春夏秋冬的玩家们，却瞬间成了草根游击队，地方团纷纷避让，避免与巨头正面交锋，打不起我躲得起。但是对于大超而言，有钱，有人，有商品，有门店，商超入局社区团购，是有枪有炮的正规军。
　　更为重要的是，每一个地区的大超都承担着社会责任，因为每一个本地零售企业都是纳税大户，每一个地区的大卖场都为5000人提供着就业岗位，每一个当地的大超都肩负着保供的职责。
　　再回过头来看互联网社团平台，纳税了吗，都纳在哪里了？都缴在税收洼地了。比如社区团购的分拣人员、物流人员、团长人员，都是用的第三方人力资源公司，合理的避开了人社以及佣金税收等，但是却没有给底层人民带来保障。
　　所以，如果说社区团购要干掉本地大超，当地政府第一个就不会答应。而本地大超入局社区团购，势在必行！
　　李彬：现为全国百强连锁区域龙头商超连锁提供社区团购技术服务，前区域社区团购平台联合创始人年销GMV2亿，主导经销商数字化转型等，有着丰富地实操经验。