员工职业发展规划（职业发展规划与管理的实施）

　　员工职业发展规划（职业发展规划与管理的实施）
　　职业发展规划与管理的实施
　　一、职业发展规划的基本步骤
　　职业发展规划的过程主要包括确定职业志向、任职人条件分析、职业机会的预测与评估、职业内容选择、职业发展路线设计与比较、职业发展目标的锁定、行动计划的制订、评估与反馈等八个步骤，其操作程序如图 6-5 所示。
　　（一）职业志向确立志向是事业成功的基本前提。北宋时期我国的哲学家张载认为：＂志大则才大，事业大，……志久则气久，德性久。＂明代的朱熹认为：＂士之所以能立天下之事者，以其有志而已。＂因此，在制订职业发展规划时，首先要确立职业志向，这是职业发展规划制订的基础与关键。职业志向的确立完全由员工个人决定，组织只起咨询服务作用或参谋作用
　　（二）任职人条件分析任职人条件的分析既包括任职人的自我分析，又包括组织的分析。分析的内容包括知识、技能、能力、品德、性格、兴趣、特长、性格、气质、价值取向、工作动机等。任职人条件的分析是职业发展规划的依据，不可缺少。
　　（三）职业发展机会的预测与评估职业发展机会的预测与评估，主要指对任职人所在组织内外环境因素影响的分析，并对有关的职业发展的机会及有利因素、不利因素进行预测与评估。预测与评估的内容包括组织环境、政治环境、社会环境与经济环境。在组织环境中，又需要进一步分析组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会等，主要表现为对人力资源规划的了解与分析。这一步工作可由员工个人与组织共同完成。
　　（四）职业内容的选择职业内容的选择主要是根据任职人所具备的条件的分析、职业发展机会的预测与评估的结果，对任职人究竟应该从事何种职业作出判断与选择。这一步工作可以由任职人自己决定，也可以由任职人与组织共同商定。
　　（五）职业发展路线设计与比较具体的职业种类确定之后，还需要设计具体的发展路线。例如，选定在公司财务部后，还需要进一步考虑与比较以下几种发展路线，并从中确定一种：
　　（1）向行政管理方面发展；
　　（2）向业务方面发展；
　　（3）先向行政方面发展之后再专心搞业务；
　　（4）先在业务上干出点成绩再搞行政管理。这一步应该由员工个人与组织共同讨论确定。
　　（六）职业发展目标的锁定具体职业与发展路线确定之后，就要制订出每一步的发展目标。发展目标一般分为短期、中期、长期与终生目标四种形式。短期目标中又可以进一步具体为日目标、周目标、月目标、季目标、半年度目标与全年度目标。长期发展目标可以帮助员工集中意志与潜能，保持各个时期努力行为的一致与连贯性。长期发展目标应该具备以下条件：
　　（1）具有长远的战略视角；
　　（2）符合市场发展的趋势；
　　（3）充分估计了风险；
　　（4）建立在详细的调查研究基础上；
　　（5）是根据任职人的条件与职业发展的可能性，从几个发展目标中选出的最佳目标；
　　（6）具有令人振奋的发展远景。如果员工缺乏职业发展的长期目标规划，那么就很难确定自己要干什么，很可能是做一天和尚撞一天钟，不太会自觉自主地集中力量去增强自己的职业能力与经验。进行长期发展目标规划对组织十分有利。组织可以由此规划人力培训与升迁通道，尽量从内部培养人才，协助员工发展，使员工为组织的远景发展尽力尽责；组织可以让新员工感觉到，只要肯努力，就有发展机会。这样不但能降低员工离职率，还能让员工增加工作效率与成就感。然而光有长期发展目标，缺乏明确而清晰的短期目标，也无助于长期目标的最终实现。短期目标应该具体明确与切合实际，要有时间性、挑战性与成就性。短期目标包括成就目标与条件目标两种。所谓成就目标，是指可以用数据或客观指标来界定所达到目标的程度；所谓条件目标，是指为了达成所订立的目标而应具备的知识、技能与品性素质要求。
　　短期目标一般以一年为限，制订时应注意以下要求：
　　（1）表述力求明确清晰；
　　（2）要注意与长期目标相配合；
　　（3）有明确的判定指标与完成进度；
　　（4）切合实际而非空想；
　　（5）具有明确意义与价值；
　　（6）具有明确的完成期限；
　　（7）具有达到目标的能力要求；
　　（8）了解实际环境以帮助目标的推进；
　　（9）目标依次按重要性标明区分；
　　（10）目标内容力求简要，数目不可太多。
　　（七）具体措施与行动计划的制订具体的职业发展目标锁定之后，就要针对每个目标的实现制订具体的计划、方案与措施，具体落实各项计划，主要包括配置、训练、教育、轮岗等各方面的措施。
　　（八）评估与反馈职业发展规划主要是根据以往的情况来制订。实际影响职业发展规划的因素很多，它们随时随地都在发生变化，而有的变化事先难以预测，因此，职业发展规划在实施过程中应根据实施的结果适当地加以修正与调整。
　　二、职业发展管理流程
　　为了有效地进行职业发展管理，首先必须了解管理过程中可能涉及的各种影响因素，其次明确各种导向模式，再次明确各管理主体的分工，最后还要明确有关的经验与方法。职业发展管理工作的流程如图 6-6 所示。
　　（一）影响职业发展管理的因素1. 个人因素
　　（1）心理特质，每个人都有其独特的心理特质和个性，如智能、情绪能、性向、潜能、价值观、兴趣、动机等。
　　（2）生理特征，包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。
　　（3）学历经历，包括所受的教育程度、训练经历、学业成绩、社团活动、工作经验、生活目标等。
　　2. 组织因素
　　（1）组织特色，包括组织文化、组织规模、组织气氛、组织阶层、组织结构等。
　　（2）人力需求，包括组织人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。
　　（3）工作分析，诸如职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等。
　　（4）人力资源管理政策，包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等。
　　3. 环境因素
　　（1）社会环境，如就业市场的人员供需状况、国家有关人事劳动方面的政策、法规的颁布与实施等。
　　（2）政治环境，如政治的变动、国际政治风云的变化等。
　　（3）经济环境，如经济增长率、市场的竞争、经济景气状况等。
　　4. 其他因素
　　（1）家庭背景，父母的职业、社会地位、家人的期望等。
　　（2）科技的发展，包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术发展与转化等。
　　（3）人际关系，包括与主管、客户、同事或部属之间的关系等。
　　（二）职业发展管理的战略导向目前组织内职业发展管理的战略导向大致有三种，即以学习为导向的职业发展管理、以能力为导向的职业发展管理和以建立共同价值观为导向的职业发展管理。这三种职业发展管理的现代战略代替了传统的以个人或以组织为导向的职业发展管理战略。
　　1. 以学习为导向的职业发展管理。21 世纪是高新技术经济迅速发展与成长的时代，对于企事业组织来说，为了适应这一时代的变化，学习是唯一的发展战略。学习成为员工个人与组织发展的重大需要。彼得•德鲁克（PeterF.Dmcker）认为，学习型组织是未来组织发展的模式，学习是生产活动的中心，学习是新工作方式的代表。组织为了开发与利用内在的各种资源与潜能，就必须进行持续性学习，学习变成了解决组织与员工个人问题的核心。
　　《第五项修炼》的作者彼得•圣吉（PeterM.Senge）认为，未来最成功的组织将是学习型的组织。因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学得更快，学习将成为员工个人与组织发展中最有效的手段。学习是挖潜现有员工与组织能力的有效工具，是保持员工与个人适应不断变化的市场与技术环境、实现持续发展的关键。建立以学习为导向的职业发展管理模式，要注意引导员工个人改善心智模式，建立共同远景，团队学习，系统思考，实现自我超越，实现学习、挖潜修炼与发展的转变，这是强化员工与组织竞争力的关键所在。
　　2. 以能力为导向的职业发展管理。克内菲尔坎姆（Knefelkamp）与斯列皮兹（Slipitza）认为，在员工个人与组织的不同发展阶段，需要有针对性地进行相关的能力建设与开发，才能面对新技术与市场环境的挑战。关于这些能力的内容与开发目标见表 6-7。
　　3. 以建立共同价值观为导向的职业发展管理组织与员工之间的分歧很大程度上在于价值观的取向不同，因此在组织与员工个人之间致力建立一种共同的价值观十分重要。建立共同价值观的活动包括组织与员工个人之间要力求在共识与远景上达成一致。美国微软公司前总裁比尔•盖茨认为，他的事业之所以能够成功，很重要的一点就是他能让员工与组织一起专注长期目标，达成如下的共识与远景目标：＂每张桌子都有一个电脑，人人都可以用手指简单的动作来取得详细的资料。＂迪斯尼乐园的成功是员工们达成了＂要使人人都开心＂这一个共识与愿景。这种共识与远景是一股迈向长远成功的积极力量，鼓舞着组织与员工不断朝向美好的共同远景而努力。
　　三、职业发展管理模式
　　（一）以个人为导向的管理模型在职业发展管理过程中，个人会面临许多决策和措施。格林豪斯和卡拉南（Callanan）都提出了一个如何管理职业发展的模型。该模型描述了一个比较理想的职业发展管理程序，即人们将可能采取的职业发展管理方式，而并不是人们实际的发展模式。该模型表明，有效的职业发展管理在个人做出职业抉择的时候就开始了。这些反应包括八种活动：职业探索、自我和环境意识、目标设定、规划开发、规划贯彻、朝目标前进、工作和非工作源反馈以及职业评估。这些活动的详细描述见表6-8。为了完成这些活动，个人可以运用信息、机遇，并获得家庭、教育、工作和社会机构的支持。该模型表明，职业发展管理有一系列的操作步骤，其进展顺序对每个具体的个人来说可能不同。
　　职业发展管理周期是一个解决问题、做出决策的过程。收集了一些信息后，个人对自己和周围世界更加了解。个人设定了目标，开发和实施了制订的计划或战略，并获得了一些反馈，这将为不断变化的职业发展管理提供更多与更有效的信息。具体过程如图 6-7 所示。
　　职业发展管理过程是一个不断进行的循环活动。职业抉择往往来自于个人对自己既有职业的质疑，以及包括雇用、减员、兼并或收购等组织的决策与环境变化。值得注意的是，个人提升和满意不一定是职业管理成功的可靠指标。职业发展管理模型的运用包括对自己和环境的了解、目标的实现、职业战略和不断的反馈，这些才是职业成功的更重要的指标。
　　（二）以组织为导向的职业管理模型格林豪斯模型是以个人为中心，其他专家提供的模型是以组织为中心。下文将对其中三个加以简要描述。
　　1. 多元方法模型正如前面描述的，布鲁索特等人认为，至少有四个职业发展模式代表着员工可以选择的职业模式。他们还认为，组织应有反映这种模式的职业变化特征，即直线型、专家型、螺旋形和短暂性。组织的职业变化包括组织的结构、有价值的绩效因素和给员工提供的奖励。同时，组织的职业变化应该支持其战略方向，如寻求分散投资的组织应采取螺旋形的职业发展模式。布鲁索特等人认为，职业规划管理的多元方法可以作为一个组织和个人对职业发展管理的联合方式。他们认为，组织和员工作为一个联合整体会从多元方法中受益，它将各种数量和类型的组织结构与许多不同的职业经验机会相结合。组织将保留足够的结构以维持一定的核心能力和组织领导，而利用更少的结构化安排来满足外部变化和不断增长的需要。布鲁索特等人操作化地提出了三类多元化的职业发展管理方法：
　　（1）顾问；
　　（2）个人职业发展规划合同；
　　（3）自助餐方法，包括许多职业通道的选择、培训机会的选择、绩效评估计划和奖励制度的选择，据此可以做出符合自己职业发展目标的选择。
　　2. 职业发展管理系统模型尼克尔森认为，职业系统有三个主要要素：
　　（1）人员系统，包括甄选、培养和激励人力资源；
　　（2）工作市场系统，包括发展的机会；
　　（3）管理和信息系统，它可以促进人员、观点和信息的交流。考虑到组织所面临的竞争性环境，尼克尔森认为，将这三个系统联系起来是职业发展管理的关键。他认为，职业发展管理必须通过信息系统，将人员系统和工作通过确保信息的到位，建立和维持公司间人员和工作数据库形式的合作。尼克尔森认为，这样将给组织和个人获得完成职业发展目标的各种知识。他认为，该系统给个人带来的结果包括工作和人员相匹配，给组织带来的结果包括更好的团队工作、使团队充满灵活性和活力。3. 以团队为基础的职业发展模型许多组织都在朝以团队为导向的结构转化，因此将团队经验用于职业发展管理是可能的。斯安尼（Ciarmi）和伍纳克（Wnuck）于 1997 年指出，在以团队为基础的组织中，职业发展的责任由个人、团队和组织分担。一个职业发展模型能促进个人的成长和保证团队的发展。
　　斯安尼和伍纳克认为，团队职业发展模型的基本特征如下：
　　（1）团队成员作为角色模范；
　　（2）团队奖励那些促进团队绩效和成长发展的行为，奖励那些促进个人成长和发展的行为；
　　（3）团队确定团队和个人的培训机会；
　　（4）团队集体晋升到组织更高层；
　　（5）组织评估团队，团队评估个人。该模型规定了团队在不同职业发展阶段的活动。
　　第一阶段，将个人融入团队，包括团队能力和项目管理培训、团队建设、技能和人员风格评估；
　　第二阶段，继续开发团队，包括团队问题解决和绩效监督培训、任务轮换和辅导；
　　第三阶段，使团队更独立和更负责，包括了解组织所用工具的培训、能力潜力评估、领导轮换和让成员组织第一阶段团队活动的可能性。职业发展的团队模型的优点包括生产率的提高、忠诚度的增强、组织灵活性和留住高绩效者。但是，并不是所有团队都能从该方法中受益，斯安尼和伍纳克指出，该模型旨在帮助组织扩展新的市场或建立新的项目。市场系统联系起来。
　　四、职业发展管理中的角色定位
　　（一）个人的角色每一个人都对自己的职业负有基本的责任。尽管过去有许多员工感到可以将职业发展的责任交给组织，但当前组织和员工之间契约关系的频繁变化，使得每个人都应该意识到员工个人对自己的职业发展要负起责任。每个个体要改变自己的职业管理态度，从消极被动转变为积极主动。进行有效的职业发展需要何种能力呢？专家们提出了各种观点。霍尔于 1996 年提出将职业发展视为终生学习，认为人们必须学习如何学习，自己获得知识，变得更具适应性。其他一些专家如福克斯（Fox）也于 1996 年提出个人应具备做出决策和接受任务的能力，善于学习和不断开发新的工作技能。
　　琼斯（Jones）和迪菲利皮（DeFillippi）于 1996 年概括了成功人士职业发展所具备的六种技能：
　　（1）知道是什么——了解职业发展机会、威胁和要求；
　　（2）知道为什么——了解追求职业的目的、动机和兴趣；
　　（3）知道在哪里——了解在职业系统中进入、培训、提升的地点和界限；
　　（4）知道是谁——了解自己可以获得的机会、资源及其支持者；
　　（5）知道何时——了解职业时间的安排和活动选择；
　　（6）知道怎样——了解和获得有效完成任务和责任所需的技能和能力。每一种能力都面临一定的任务，如对付不确定性、管理职业活动、建立职业发展通道、控制关系、安排职业时间和促进协作。事实上，琼斯等人认为，与某些人及资源形成一定的关系并在这种关系中工作，是职业管理发展最基本的任务和能力。他们认为，以上六种能力是互相关联的，了解＂什么、哪里和何时＂有利于形成对职业的初步了解，而知道＂为什么、谁、怎样＂则为职业发展管理提供了自我认识。（
　　二）经理的角色
　　职业发展管理过程给许多经理和主管提供了管理的权利与机会。比如，在职业评估中，主管可以指出有关员工的突出能力和缺点。主管能提供组织内职业发展通道和机会的信息，支持员工的职业发展规划，例如提名员工参加培训、调整员工的日程、允许他们参加培训项目，发挥职业发展过程中的核心反馈源作用。在员工职业发展管理过程中，经理充当以下四种角色：
　　（1）辅导者——倾听、澄清、探讨和界定员工职业的人；
　　（2）考评者——评价、澄清绩效标准和工作责任的人；
　　（3）顾问——指导职业选择、帮助设置目标、作为推荐和提供建议的人；
　　（4）协调者——就行动计划与员工协调，在员工与可得到的人力和资源之间建立联系。前面提到，主管的参与是职业发展过程中取得成功的一个关键因素。表 6-9 展示了一个角色培训提纲，经理和主管可以参考进行训练。
　　（三）人力资源开发专业人员的角色在许多方面，HRD 专业人员在职业发展管理中的角色，与在其他 HRD 活动中的角色相同，即采取一定的措施来帮助组织和员工完成其目标，包括帮助组织与员工完成需求评估、职业设计、方案执行与效果评估等任务。霍尔 1996 年就 HRD 专业人员如何帮助员工成为自己职业的主人，提出了以下建议：
　　（1）以承认员工＂拥有＂其职业为起点；
　　（2）为员工的开发努力提供信息和支持；
　　（3）承认职业开发是一个关系协调过程，在这一过程中任职者发挥着协调的作用；
　　（4）成为职业信息和评估技术专家；
　　（5）成为职业服务和新职业合同的专业咨询者；
　　（6）宣传与促进职业规划，而不是制订职业规划；
　　（7）通过工作中的关系促进与宣传学习；
　　（8）成为组织变革的建议者。关于职业发展管理过程中不同主体的角色定位，有关学者作了较为全面的总结，分析了不同的角色对职业发展规划应负的责任，见表 6-10。
　　首先，在员工职业规划方面，必须确定个人较有兴趣的工作与期望，并要求其主管或组长讨论个人的工作期望与职业选择。相对地，在职业发展管理方面，员工应提供职业发展过程中的有关资讯给公司或组织。其次，在经理对员工职业规划的责任方面，由于经理的角色是协调个人需求与组织需求的差异，因此，经理的角色偏重于咨询者与指导者。经过工作行为的考核和面谈，经理可以帮助员工描绘自己职业计划的清晰蓝图，并由教育与训练方案来提供所需的知识技能。在职业发展管理活动方面，经理的角色是提供组织内发展的资讯查询系统与可能的机会。最后，组织对员工职业发展规划所应尽的责任，是支持员工与经理对职业规划的努力与尝试，并提供必需的资讯与训练。此外，在职业发展管理的功能方面，则是积极寻找组织和职业发展的相关资讯。
　　总而言之，职业发展规划不仅对员工个人的前程深有影响，而且对组织的未来亦极为重要。因此，组织应提供适当的职业发展规划方案与发展协调方案，由主管或特别工作组适时对员工个人在工作上提供协助与指导。职业发展规划对个人与组织都是前瞻性的规划，尽管影响变数很多，但是组织如果能根据员工职业发展阶段中的特性，协助员工进行职业发展管理，并建立人力资源资讯系统以便适当地规划人力，进而提升组织整体生产力，对当前企事业与行政组织确实十分有益。关于职业发展规划的管理，我国学者孙彤提出了以下几点建议：
　　（1）充分注意职业发展规划正负两方面的效果。职业发展规划具有正负两方面的作用。当员工期望适当时，职业发展规划就能促进员工的上进心，提高工作效率，改善组织效应；反之，如果员工期望过高，例如非要五年内当上总工程师，那么就容易失望与离职，甚至出现组织分裂。
　　（2）制订职业发展规划要留有余地，执行规划要有灵活性。在职业发展规划目标与实施方案中，要有高、中、低三种标准，执行时根据具体情况与环境，灵活选择与操作。
　　（3）在进行职业发展规划的过程中，要为所有员工提供平等就老员工的开发方法业与就职的机会。
　　（4）指导员工既要了解自己又要了解职业与职位。（5）指导员工把生活提升规划与职业发展规划有机地结合起来。