为什么迪士尼亏损（迪士尼是谁开的）

　　风靡全球的迪士尼也有翻车的时
　　1955年7月17日，世界上第一个迪士尼乐园主题公园在美国开园后，每年有无数的游客涌入这个现实中的童话世界。至此开始，迪士尼就一直被作为世界上，最成功的主题公园案例，被全世界称赞模仿。
　　主题公园
　　随着迪士尼的发展扩大，公司决定在海外继续复制它的成功。
　　1983年日本东京迪士尼乐园开张。不出所料，东京迪士尼也获得了人们的疯狂喜爱。再一次的成功，让迪士尼公司更加对未来充满了希望， 雄心勃勃地想向其他国家继续发展它的＂童话＂计划。
　　于是8年后，欧洲迪士尼在法国巴黎开张了。 然而，这次却出乎所有人的意料之外，这一次的迪士尼神话不但没有出现，反而成了一场噩梦。
　　巴黎迪士尼自从开始营业后，连连亏损，在1993年，亏损金额甚至高达惊人的53亿法郎。以至于，后来迪士尼公司称其为：＂第一个财务上真正令人失望的项目＂。
　　我们发现，同样的事情有的地方成功了，有的地方却失败
　　为啥接连两次的成功案例，到了法国巴黎就行不通了呢？
　　原来，迪士尼在决定在欧洲建造迪斯尼的时候，出现了决策性的错误。他们没有考虑到法国的风土人情，欧洲的消费习惯和消费能力。而是照搬了原本的那套成功方法。
　　虽然，巴黎迪士尼还没有到倒闭的状态。但究其原因，就如美国兰德公司决策执行顾问马利奥说的那样：
　　＂世界上每1000家倒闭的企业当中，85%是因为企业决策者决策不慎造成的。＂
　　回顾20世纪50年代的全球500强企业，如今剩下的还不到1/3，这些企业的失败大都是因为决策失误造成的。
　　决策失误是所有人的头号大敌
　　决策对于一个公司很重要，对于一个人也很重要
　　有研究者指出，决策失误是人们在工作中最容易出现的问题，而且，还很不容易被发现，甚至可以说是最难被解决的。为什么会出现决策错误呢？
　　那是因为在决策的时候，人们的决策框架过于狭隘。
　　那么，啥是决策框架呢？
　　是指人在决策的时候，在大脑中形成的一种固有的，特定的思维框架。
　　因为人类的大脑生来就不善长处理那些复杂的事物，而是通过思维框架的方式把这些复杂的事物简单化，再进行理解。
　　决策失误有时候代价是惨痛的
　　这种思维方式虽然能帮助人们顺利解决一些复杂的问题，但是，这种框架式的思维方式一旦形成之后，人们的思维就会被框死在里面，即使遇到不一样的情况也无法发觉，更无法跳出这个框架。
　　而俄亥俄州立大学的教授保罗·纳特，经过研究发现，决策失败最常见的原因是没有制定好决策框架或者根本就没有制定框架。那么，我们想要制定一个优质的决策框架时要注意什么呢？
　　01必须经过认真思考，以免框架盲目性陷阱
　　也就是说，很多人做出错误的决策，是因为他们在无意识的情况下，把之前的决策框架作为解决当前事情的决策框架来使用。
　　决策有时候是有框架的
　　就好比，迪士尼在巴黎再一次建立主题公园时，他们自然而然地就把原来的成功模式给套用在法国主题公园上，也没有经过任何的实地考察或者是调查，盲目地使用原本的决策框架。
　　02不能失去对决策框架的控制
　　是指当决策框架只受决策个人的主观影响，没有考虑团队里其他人的想法时，使决策被个人思维的框架限制住而无法灵活变动。
　　直到遇到困境，浪费了时间，金钱甚至面临失败后，人们才会想要重新制定决策框架。
　　比如，强势的领导决定团队接下去的工作计划是什么，下属根本没有来得及用自己的框架就开始了行动。
　　03不要被决策框架所限制
　　通常，我们习惯性地使用决策框架后，就会做出一套自认为准确，但其实却是自欺欺人的假设，并通过寻找＂确凿＂的证据来证明决策框架的准确性。那么，如果想要制定更好的决策框架，我们需要怎么做呢？
　　01理清决策的目的到底是什么
　　大多数人都参与过这样的工作：对于未来工作所要实现的目的根本没有达成实质性的共识，每个人的想法不同，却因为由上至下的命令性决策而开始行动。因为从工作的一开始就缺乏共同的目的，所以工作从一开始就注定无法成功。
　　比如，领导在设定质量持续改进目标的时候，想拿到团队第一，所以按照总公司的标准来制定。然而，下属却认为，根据目前单位的人员配备经费和工作量，完全达不到，只要完成本单位的标准也是不错的。可想而知，最后的结果肯定是无法达成质量目标的。
　　先找到决策的目的
　　所以，在处理决策情境时，首先必须要明确决策目的，那么可以从回答以下几个问题开始：
　　●我们要解决的什么是问题？或者我们面临什么样的机遇？
　　●为什么要这么做？我们希望达到什么样的效果？为什么是现在做而不是以后做？
　　●我们以什么标准来评价自己成功了？
　　●我们可能会因为什么而失败？
　　对于一个人时，这些问题容易解决，但是当这些问题摆在团队面前时，每个人的回答可能都会有所不同。但是，对这些问题的讨论可以大大提高决策后工作的效率和有效性。
　　可以在工作的不同阶段，通过反复回答这些问题，可以一直保持工作目的的统一，无论是团队还是个人就能提高做出优质决策的能力。
　　围绕这个目的，这个现状回答问题
　　02保持观点的多样性
　　观点是我们对决策的一种想法和见解。
　　因为每个人的专业知识，经验和个人价值观的不同，在进行决策时，肯定会有自己独特的观点和想法。
　　比如，当面对＂我们要解决的什么是问题？＂问题时，有多年工作经验且知识丰富的老员工可能会更倾向于从市场方面来回答问题，而从事客户沟通联系的新晋员工来讲，他可能就会更倾向于从客户体验或者对产品的反馈方面来回答这个问题，每个人考虑问题的视角和方向都没有错，但是却具有明显的局限性。
　　观点是我们看待这个世界并给予回应的一种方式。因为每个人的性格、思维习惯方式和学习经验的不同，所以如果没有反思自己观点的局限性，就有可能做错误的假设和决策。
　　正如作家威尔·罗杰斯说的：
　　＂伤害我们的不是我们的无知，而是我们知道的并非如此。＂
　　伤害我们的并不是我们的无知，而是我们知道的并非如此
　　所以，和其他观点不同的人共同分享观点，并制定决策框架，能够大大加深对问题的理解。
　　要养成有意识地去其他人观点的习惯，能帮助我们避免一开始就可能有偏差的决策。
　　03限定框架范围，使重点突出
　　制定范围就像我们拍照时候使用的相机边框，框定照片时，有意识地先确定哪些场景和人物要包括在框内，而哪些内容必须要排除。很多有经验的人更喜欢使用相机的变焦功能来框定照片，这样就更加能够把那些想要重点突出的拍摄内容展现在相框中。
　　所以，我们制定范围的时候也可以像拍摄照片那样，决定决策的哪些方面需要考虑，而哪些不需要考虑。
　　集中重点突出
　　比如，市场部在进行产品推广的决策时，可以框定宣传的范围：＂我们应该重点产品的品质推广，还是应该注重给客户的真实体验感？＂
　　可以说，限定范围就是围绕决策问题进行界限的设定。
　　通常，改变框架的范围会带来巨大的影响。
　　以刚才的宣传决策来说，如果把宣传范围缩得太小，只放在本市客户群，虽然能够精确获得客户的反馈，却无法确定宣传效果到底如何。
　　但把范围放大得太大比如全国，虽然可以帮助宣传部获得客户的足够反馈数据，却看不到各地客户对产品质量或者使用效果，产品外包装或者价格定位等等的具体反馈内容。同样的，当我们限定决策界限时：太宽的框架可能导致丧失点，而太窄的框架可能导致失去机遇。
　　按照步骤去做有的时候会避免我们出现错误
　　所以，在确定框架范围之前，我们需要确定自己的重点在哪里，或者可以在不同的时间段，通过改变框架范围来满足不同的点。
　　制定决策框架是每个决策中最基本的内容，而做出清晰明确的决策框架是优质决策中很重要的一部分。我们在平时工作时，要有意识地去自己的决策框架是否按上述步骤进行。通过日积月累，就会变成一种思维习惯。