信息系统项目管理师论文（项目进度管理）

　　信息系统项目管理师论文（项目进度管理）2019年1月至2020年7月，我有幸参加了某中央机关的综合业务应用系统的开发项目，该项目投资9百万，建设工期18个月。该项目分四个子项目，分别是流程业务管理、智能辅助、大数据应用分析和知识服务。我被任命为流程业务管理子项目的项目经理，目前已经成功上线，系统稳定运行，客户表示满意，已完成验收。流程业务管理子系统是核心，用户涵盖从中央到地方四级机关，总计7个业务条线，90个业务类别。本系统计划将客户所有业务全部纳入系统，使其全面实现信息化、移动化办理业务。为实现用户的需求，系统设计采用当前最流行的前后端分离开发方案，后端采用java语言，同时提供接口满足PC端和移动端。我们采用当前成熟的微服务架构模式，满足客户对系统稳定性和可靠性的要求。应客户要求，程序运行环境采用阿里云服务部署平台，同时可以适配华为云平台，并且还能够在国产化涉密服务器运行，没有使用任何可能被外国卡脖子的工具或技术。
　　毫无疑问，项目按时交付，绝对是成功项目成功最主要的考核指标之一。由此说明项目进度管理是项目管理的一个重要组成部分，要在项目实施过程中，保证项目所有工作都在以制定的时间内完成。同时，进度管理还是项目成本管理的依据之一，而成本又是决定项目成败的另外一个重要因素。下文将就作者在本项目的管理中，如何对进度实施管理，从以下几个方面进行阐述：制定进度计划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度控制等。
　　一． 制定进度管理计划
　　进度管理计划在整个项目过程中为管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。在制定进度管理计划时，我们依据项目管理计划，项目章程以及公司的历次项目总结经验和行业规律，通过邀请公司相关专家和甲方高层领导及干系人、通过召开多次会议形式制定了项目管理计划。在项目执行过程中，依据进度管理计划对项目的实际进度进行监控，发现与计划之间存在偏差，及时采取措施进行纠正，或进行进度计划调整，使得项目的进度始终是可控的。下面具体介绍我的实际做法。
　　二． 定义活动
　　在活动定义期间，我们根据以项目范围说明书、WBS及WBS词典形成的范围基准，把项目划分为各种阶段，根据项目进展的近况，依据项目进展时间，逐步分解成最近要做的工作和中远期要进行的工作。近期的工作，制定的较为详尽，中远期工作随着项目的进展采用滚动式的规划活动清单。在本项目实践中，在两个月内的工作，我们对活动的颗粒度进行最小单位的划分，然后每月发布一次里程碑版本，制定里程碑清单，向甲方展示可交付成果，也为后期验收做基础工作。
　　三． 排列活动顺序
　　根据活动的定义，我们将所有的活动进行了排序，通过前导图的方式，将所有活动之间的依赖关系整理成项目网络图。在这个阶段，最重要的就是明确各个活动之间的关系。本项目是集中在一个酒店办公，而非公司办公地，酒店的办公环境搭建，办公桌、椅子、网络、空调、插线板等这些都必须要先行完成，而后就是服务器进场，由管控组率先入场部署工作环境，而后才是开发人员入场。以上这些活动都是一环接着一环的紧后活动，顺序不允许乱。当然进行刚才所描述活动时，其他环节的活动也在并行处理，比如编写功能设计文档、数据库设计文档等相关工作。
　　四． 估算活动资源
　　资源的丰富程度对活动的开展的进度情况有一个非常显著的影响，在项目第一个里程碑版本上线之后，得到了甲方高度评价。为此我特意和甲方高层沟通，由甲方出具了一份书面的表扬信，而后我以此向部门经理和公司高层领导申请了一笔奖励金，以此鼓舞士气。由于本项目工作量大且周期较长，为此我在其他项目团队抽取多名经验丰富的骨干老员工，然后在外招各种新人，采用以老带新的方式进行团队划分。同时向公司申请了测试资源，包括测试人员和相关硬件设备，在开发人员提交功能之后，由测试人员立马介入开始测试，以此提高交付质量。
　　五． 估算活动时间
　　在本项目的活动时间估算中，我带领了项目管理团队，并聘请公司高层分管项目的专家，采用了类比估算和参数估算的方式，对不确定性的活动，采用三点估算法。以风险登记册来分析在活动开展过程中可能遇到的风险。根据资源日历来安排活动时间。为了节约成本，测试人员是公司所有项目共用，公司为此安排每个月发版前一周，测试资源属于本项目，为此在前三个周，开发人员就必须完成当月版本所有内容的开发。
　　六． 制定进度计划
　　甲方对进度非常重视，由于本项目带有一定的政治任务性质，因此甲方高层指定了几个重要的日期，要求在这些日期交付的成果必须完成。在现状非常艰难的情况下，我带领我们项目的团队成员，和甲方干系人及第三方公司一起制定进度计划和里程碑版本可交付成果。
　　在前期项目管理过程工作的基础之上，以项目的工期和里程碑版本要求，为我们整个项目的进度构建了一个进度模型，以此制定好进度基准。以前期制定的项目进度网络图，知道了项目活动各种依赖关系，知道活动的最早开始时间和最迟开始时间，明确了项目的关键路径，在此基础之上，参考风险登记册等相关内容，我们使用甘特图，构建了整个项目的进度模型。通过进度模型，我们预测整个项目在实际过程中可能遇到的一些问题，充分考虑各种不确定性因素，插入了提前量和滞后量，采用资源平滑技术，与实际模型进行吻合。整个进度计划都有甲方人员参与，通过一系列讨论会议等方式，最终批准了进度计划。
　　我将甘特图贴在工作大厅的墙上，让整个项目整个参与人员都明确整个活动的进展情况，项目组的每个成员都要对自己负责的事情及完成时间清楚明了，若非特殊情况，进度只能提前，不可延后，为后续的进度控制奠定了基础。
　　七． 控制进度
　　为了使整个项目的进度得到更好的管理，如期竣工，我们结合每个里程碑点，都设定了检查点，定期对项目进度进行检查。而常规检查我们的执行手段是要求每组一周进行一次汇报，对标WBS，对进度落后的我们要进行分析和补救。其中有一次就是模块开发负责人说他们有一项配置功能非常慢，经分析认为发现其中一份工作延误了工期，是因为找的新人。随后我仔细认真考虑，觉得现在换人风险更高，就从其他组协调了的高级人员，对其进行了协助。通过两周的赶工，后续全面赶上。随后反思我意识到了因为进度压力大，团队磨合还存在一些问题，员工水平还参差不齐，我将此情况也在项目管理会议上进行了通报，要求各组要注意相应的团队建设，注意工作分配和人员素质的匹配等情况。
　　另外，项目管理团队决定对进度向前压了20%。主要是以下几个因素在考量。其一，在工作持续进展中，客户难免会提出一些修改意见，虽然会走变更流程，但是我们仍要为此预留一些时间，尽可能减小变更对整体工期的冲击；其二也为了给自己留出更多时间做测试，以更好的质量完成里程碑节点。
　　通过良好的进度管理，项目在每个节点上都完成了客户的预期，最终也顺利通过验收。通过本项目，更是加深了我对进度管理的关注度，成功的进度管理是项目成功要素之一。以下是我在本项目总结的项目经验：
　　第一，做好科学的进度计划，并且一定有好按照严密的逻辑性对各种活动进行梳理，厘清各个活动的关系；第二，进度计划要拉着甲方干系人一起做，并且最终要通过甲方高层领导的批准；第三，变更一定要按照正规流程走，这样才能降低进度延误风险；第四，工作能往前赶就往前赶，谁也不知道后边会有什么不可预测的事情等着，进度提前了可以为后续任何风险预留时间。2019年1月至2020年7月，我有幸参加了某中央机关的综合业务应用系统的开发项目，该项目投资9百万，建设工期18个月。该项目分四个子项目，分别是流程业务管理、智能辅助、大数据应用分析和知识服务。我被任命为流程业务管理子项目的项目经理，目前已经成功上线，系统稳定运行，客户表示满意，已完成验收。流程业务管理子系统是核心，用户涵盖从中央到地方四级机关，总计7个业务条线，90个业务类别。本系统计划将客户所有业务全部纳入系统，使其全面实现信息化、移动化办理业务。为实现用户的需求，系统设计采用当前最流行的前后端分离开发方案，后端采用java语言，同时提供接口满足PC端和移动端。我们采用当前成熟的微服务架构模式，满足客户对系统稳定性和可靠性的要求。应客户要求，程序运行环境采用阿里云服务部署平台，同时可以适配华为云平台，并且还能够在国产化涉密服务器运行，没有使用任何可能被外国卡脖子的工具或技术。
　　毫无疑问，项目按时交付，绝对是成功项目成功最主要的考核指标之一。由此说明项目进度管理是项目管理的一个重要组成部分，要在项目实施过程中，保证项目所有工作都在以制定的时间内完成。同时，进度管理还是项目成本管理的依据之一，而成本又是决定项目成败的另外一个重要因素。下文将就作者在本项目的管理中，如何对进度实施管理，从以下几个方面进行阐述：制定进度计划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度控制等。
　　一． 制定进度管理计划
　　进度管理计划在整个项目过程中为管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。在制定进度管理计划时，我们依据项目管理计划，项目章程以及公司的历次项目总结经验和行业规律，通过邀请公司相关专家和甲方高层领导及干系人、通过召开多次会议形式制定了项目管理计划。在项目执行过程中，依据进度管理计划对项目的实际进度进行监控，发现与计划之间存在偏差，及时采取措施进行纠正，或进行进度计划调整，使得项目的进度始终是可控的。下面具体介绍我的实际做法。
　　二． 定义活动
　　在活动定义期间，我们根据以项目范围说明书、WBS及WBS词典形成的范围基准，把项目划分为各种阶段，根据项目进展的近况，依据项目进展时间，逐步分解成最近要做的工作和中远期要进行的工作。近期的工作，制定的较为详尽，中远期工作随着项目的进展采用滚动式的规划活动清单。在本项目实践中，在两个月内的工作，我们对活动的颗粒度进行最小单位的划分，然后每月发布一次里程碑版本，制定里程碑清单，向甲方展示可交付成果，也为后期验收做基础工作。
　　三． 排列活动顺序
　　根据活动的定义，我们将所有的活动进行了排序，通过前导图的方式，将所有活动之间的依赖关系整理成项目网络图。在这个阶段，最重要的就是明确各个活动之间的关系。本项目是集中在一个酒店办公，而非公司办公地，酒店的办公环境搭建，办公桌、椅子、网络、空调、插线板等这些都必须要先行完成，而后就是服务器进场，由管控组率先入场部署工作环境，而后才是开发人员入场。以上这些活动都是一环接着一环的紧后活动，顺序不允许乱。当然进行刚才所描述活动时，其他环节的活动也在并行处理，比如编写功能设计文档、数据库设计文档等相关工作。
　　四． 估算活动资源
　　资源的丰富程度对活动的开展的进度情况有一个非常显著的影响，在项目第一个里程碑版本上线之后，得到了甲方高度评价。为此我特意和甲方高层沟通，由甲方出具了一份书面的表扬信，而后我以此向部门经理和公司高层领导申请了一笔奖励金，以此鼓舞士气。由于本项目工作量大且周期较长，为此我在其他项目团队抽取多名经验丰富的骨干老员工，然后在外招各种新人，采用以老带新的方式进行团队划分。同时向公司申请了测试资源，包括测试人员和相关硬件设备，在开发人员提交功能之后，由测试人员立马介入开始测试，以此提高交付质量。
　　五． 估算活动时间
　　在本项目的活动时间估算中，我带领了项目管理团队，并聘请公司高层分管项目的专家，采用了类比估算和参数估算的方式，对不确定性的活动，采用三点估算法。以风险登记册来分析在活动开展过程中可能遇到的风险。根据资源日历来安排活动时间。为了节约成本，测试人员是公司所有项目共用，公司为此安排每个月发版前一周，测试资源属于本项目，为此在前三个周，开发人员就必须完成当月版本所有内容的开发。
　　六． 制定进度计划
　　甲方对进度非常重视，由于本项目带有一定的政治任务性质，因此甲方高层指定了几个重要的日期，要求在这些日期交付的成果必须完成。在现状非常艰难的情况下，我带领我们项目的团队成员，和甲方干系人及第三方公司一起制定进度计划和里程碑版本可交付成果。
　　在前期项目管理过程工作的基础之上，以项目的工期和里程碑版本要求，为我们整个项目的进度构建了一个进度模型，以此制定好进度基准。以前期制定的项目进度网络图，知道了项目活动各种依赖关系，知道活动的最早开始时间和最迟开始时间，明确了项目的关键路径，在此基础之上，参考风险登记册等相关内容，我们使用甘特图，构建了整个项目的进度模型。通过进度模型，我们预测整个项目在实际过程中可能遇到的一些问题，充分考虑各种不确定性因素，插入了提前量和滞后量，采用资源平滑技术，与实际模型进行吻合。整个进度计划都有甲方人员参与，通过一系列讨论会议等方式，最终批准了进度计划。
　　我将甘特图贴在工作大厅的墙上，让整个项目整个参与人员都明确整个活动的进展情况，项目组的每个成员都要对自己负责的事情及完成时间清楚明了，若非特殊情况，进度只能提前，不可延后，为后续的进度控制奠定了基础。
　　七． 控制进度
　　为了使整个项目的进度得到更好的管理，如期竣工，我们结合每个里程碑点，都设定了检查点，定期对项目进度进行检查。而常规检查我们的执行手段是要求每组一周进行一次汇报，对标WBS，对进度落后的我们要进行分析和补救。其中有一次就是模块开发负责人说他们有一项配置功能非常慢，经分析认为发现其中一份工作延误了工期，是因为找的新人。随后我仔细认真考虑，觉得现在换人风险更高，就从其他组协调了的高级人员，对其进行了协助。通过两周的赶工，后续全面赶上。随后反思我意识到了因为进度压力大，团队磨合还存在一些问题，员工水平还参差不齐，我将此情况也在项目管理会议上进行了通报，要求各组要注意相应的团队建设，注意工作分配和人员素质的匹配等情况。
　　另外，项目管理团队决定对进度向前压了20%。主要是以下几个因素在考量。其一，在工作持续进展中，客户难免会提出一些修改意见，虽然会走变更流程，但是我们仍要为此预留一些时间，尽可能减小变更对整体工期的冲击；其二也为了给自己留出更多时间做测试，以更好的质量完成里程碑节点。
　　通过良好的进度管理，项目在每个节点上都完成了客户的预期，最终也顺利通过验收。通过本项目，更是加深了我对进度管理的关注度，成功的进度管理是项目成功要素之一。以下是我在本项目总结的项目经验：
　　第一，做好科学的进度计划，并且一定有好按照严密的逻辑性对各种活动进行梳理，厘清各个活动的关系；第二，进度计划要拉着甲方干系人一起做，并且最终要通过甲方高层领导的批准；第三，变更一定要按照正规流程走，这样才能降低进度延误风险；第四，工作能往前赶就往前赶，谁也不知道后边会有什么不可预测的事情等着，进度提前了可以为后续任何风险预留时间。