什么叫赋能（互联网赋能是什么意思）

　　＂赋能＂这个词快烂大街了，不过，你能讲把赋能讲得明明白白吗？下面给大家分享一些新的思路。
　　一、大佬眼中的赋能
　　首先来看看，业界大佬的看法，用一张图表示：
　　1、陈春花——赋能是激活员工
　　陈春花老师写过一本书《激活个体》，同时，多次演讲她都提到＂管控的时代已经过去了，现在是赋能和激活员工的时代。＂
　　陈春花认为，赋能的关键是激活员工的创造力，让组织环境中的数据、信息、知识、智慧，彼此交互。
　　陈春花的是赋能的对象——员工。
　　2、任正非——赋能是训战结合
　　任正非口中的＂赋能＂几乎都是跟培训相关，更赋能的方式。
　　比如在华为重装旅汇报会议上，任正非说＂华为大学赋能要训战结合，加快干部成长＂＂ 华为大学不要追求标准大纲式的完整训练……要把一部分员工抽回来赋能，再走向战场。＂
　　因此，任正非认为，好的赋能是训战结合，一边作战一边赋能。
　　3、马云——赋能是打造基础设施
　　2017年，马云在一次演讲提到：＂阿里巴巴是一家‘赋能’公司，赋能其他企业做电商，帮助赋能的公司壮大，阿里巴巴负责打造电商业的基础设施＂。
　　马云谈的赋能，侧重是搭建电商平台和打造基础设施，淘宝支付宝菜鸟都是这个玩法。
　　当然，后来不少人吐槽，阿里的赋能是生态赋能，如果你不融入我的生态，我就不带你玩了。
　　4、马化腾——赋能是做助手
　　马化腾在马云演讲不久也发表＂赋能论＂，马化腾说：腾讯推的是＂去中心化＂赋能，让被赋能者的命运百分百的掌握在他自己手上。
　　后来马化腾又多次表示：谈＂赋能＂太霸道了，好像在命令别人做事，腾讯更愿意做助手。
　　马化腾认为＂赋能＂，要考虑被赋能者的体验和感受，跟马云的＂中心化＂赋能观点不太一样。
　　二、不同行业理解的赋能
　　再来看看，赋能在不同学科、不同人群是如何理解的。
　　1、心理学界——赋能=唤醒
　　赋能最早出现在积极心理学中，赋能是指通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。
　　心理学界谈的＂赋能＂包括自我赋能和对外赋能，自我赋能就是＂燃烧起自己内心的小火苗＂，对外赋能就是＂点燃他人或唤醒他人＂。
　　2、管理学界——赋能=授权
　　管理学谈的赋能，最接近的概念是——授权（Empowerment），授权是指企业由上而下地释放权力，给予员工们自主工作的权力。
　　有效的授权要通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，才能最大限度发挥个人才智和潜能。
　　3、咨询界——赋能=使能
　　咨询界在定义＂赋能＂时候，借用的英文是Enable使能，大白话，＂他原来不能，我帮助他能＂，两者共同的含义是都是要借用外部资源去改造组织，驱动组织。
　　4、人力资源眼中——赋能=培训
　　在很多人力资源从业者眼中，赋能就是＂培训＂的另一个高大上说法。很难说清楚他们之间有什么区别。
　　5、管理者眼中——赋能=激励
　　不少业务leader眼中，赋能就是激励员工，给予员工正向的反馈，帮助员工更好的完成工作。
　　三、我们理解的赋能
　　看了前面不同版本＂赋能＂的概念，我们来谈谈自己的理解，先画两张图：
　　1、赋能金字塔
　　这个＂赋能金字塔＂，基本囊括了前面提到的不同版本的＂赋能＂，同时，我们认为赋能是有层次结构的，共有四层：
　　（1）工具层的赋能
　　在组织中，最基础的＂赋能＂是 ＂解决问题的工具与方法＂，我们雇用到组织的任何员工，本质上都是请他们来解决问题的，比如高管重点解决战略问题，中层解决协同问题，员工重点解决执行问题。
　　而且，组织中有不少的新手、老手、高手，因此在做＂赋能＂的时候，我们应该尽快搭建＂知识库、案例库＂，提取＂成功经验和失败教训＂，整合＂技能清单＂，这样的赋能效果会更好。
　　这一层的以单向赋能、个体赋能为主。
　　（2）方法层的赋能
　　当组织成长到一定规模，有一些管理基础，＂赋能＂开始是双向的，同时也兼顾员工成长与团队成长。
　　组织的赋能方法可以考虑多样化，比如传统的＂导师制＂，华为的＂训战结合＂方式，更高端一点，引入＂教练技术、行动学习、引导技术＂等。
　　这一层赋能，底层基础要构建＂能力模型-学习地图＂，以及辅助有质量的＂绩效管理＂等机制。
　　（3）认知层的赋能
　　这一层的赋能，是普通HR能够得着的最高一层的赋能，赋能的内容都是看不见的，需要深厚的组织行为学、心理学和行为科学做铺垫。
　　在实践中，这一层赋能需要OD和OC的介入，比如OC负责组织文化和氛围建设——打造一个＂能量场＂，OD负责做个体和团队的诊断——帮助他们找到＂认知提升＂的突破口。
　　（4）哲学层的赋能
　　这一层的赋能是＂高大上＂的，而且会比较＂务虚＂，需要高层参与进来，或者邀请外部顾问，能够去讲清楚＂公司愿景、战略与愿景＂与个人的关系，能够帮助个人去找到＂工作或生活意义＂。
　　在实践中，很多头部公司会请一些科学家、业内大咖、艺术大师来公司开讲座，给大家描绘未来，体验科技与艺术的奥秘，这都是这个领域的赋能探索。
　　2、赋能矩阵图
　　这个赋能矩阵图，算是HR理解赋能的更直观的四个抓手：
　　（1）个体赋能——助力个人成长
　　侧重员工个体的赋能，给予工具、方法，提升他们技能，帮助他们在组织得到快速的成长。
　　（2）团队赋能——让团队从胜利走向胜利
　　＂团队赋能＂，聚焦HR的工作画面，当HR面对不同的区域、不同的产品线等，在这些不同的团队，能够快速的找到他们共同的赋能要素，比如＂团队凝聚力＂＂信任与尊重＂。
　　（3）组织赋能——建立美好组织
　　＂组织赋能＂，实际上，需要HR能够跳出HR部门的视角，拥有一个更大的＂组织观＂。
　　能从组织愿景、组织文化、组织变革等更大的图景去思考，＂我们要构建一个什么样的组织＂，＂这个组织能给我们带来什么＂，＂我们如何相互赋能，共享一个美好组织＂。
　　（4）制度赋能——打好赋能保卫战
　　这个维度偏向比较＂硬＂的赋能，比如信息共享（平台建设）、授权（员工参与）、薪酬公平感等，往往不是HR个体能直接去影响和干预。
　　但是，需要HR们能意识到，＂制度赋能＂往往是最一针见血，药到病除的。
　　好，以上就是＂赋能＂的最新理解，希望能给大家一些启发。