绩效工资实施细则（企业绩效考核方案设计与操作）

　　绩效工资实施细则（企业绩效考核方案设计与操作）
　　（授课提纲）
　　一、 考核类型
　　自然人工资体系———能力素质考核：能力考核
　　素质考核
　　岗位工资体系————工作表现考核：工作业绩考核
　　个人努力程度
　　绩效工资体系————绩效考核： 直接效益考核
　　间接效益考核：工作业绩
　　二、 绩效考核的目的
　　绩效考核就是把员工对企业做出的贡献（工作成果）与企业支付给员工的报酬待遇挂起勾来，以达到最大的人工投入产出比。
　　三、 绩效考核的对象
　　绩效考核的对象有两类
　　1、 对团体（单位、部门、内部二级机构）
　　（1） 独立法人或委托法人
　　（2） 非独立核算（无法独立体现市场经济效益）的二级单位
　　2、 对在岗人员
　　（1） 可以直接用市场效益指标计量的人员
　　——法人代表、经营者等经营管理人员，按所经营单位市场效益指标计量；
　　——独立完成市场销售指标销售人员，按个人承担效益指标计量；
　　——特殊聘雇的具有特殊劳动技能人员，按其创造的市场经济效益或社会效益计量，根据其劳动力市场价位确定，如高级技术开发人员等。
　　（2） 需要用间接市场效益指标计量的人员
　　大量的企业经营管理、技术开发、生产操作、辅助服务人员，其为企业创造的效益需要通过企业集体创造的市场效益间接体现。是一种间接的市场效益考核
　　四、 绩效考核关系
　　股东大会或出资人
　　董事会或上级主管部门
　　考核与薪酬委员会
　　经营层（主要指董事会或上级部门直接聘任的人员）
　　人事劳资部门
　　中层经营管理人员
　　操作层
　　五、 考核及兑现方式
　　1、 股东会或出资人对董事会（或企业的管理部门）
　　（1） 确认董事会的承诺；
　　（2） 确认董事会成员的薪酬待遇；
　　（3） 应以文字的形式体现（股东会通过对董事会成员的要求及待遇）；
　　（4） 一般按年度或任期进行考核；
　　（5） 要兑现职务调整或薪酬待遇：年薪、奖金、股权、福利、退休保险等；；
　　（6） 买卖股票或资本转让，通过股票价格确认董事会经营决策能力；
　　（7） 投票、行政手段予以；
　　2、 董事会对经营层
　　（1） 建立指标库
　　企业在开拓期（二年）、资本回报期（六—八年）、关厂期（二年）的绩效指标是不一样的；
　　（2） 确认薪酬待遇：年薪、奖金、股权、福利、退休保险等；
　　（3） 签订聘任或工作合同（任期经济责任制协议）
　　体现在《职位说明书》中
　　（4） 通过经济奖惩或职务任免兑现。
　　3、 经营层（经授权）对中层经营管理、技术开发层
　　（1） 建立岗位职责和岗位考核标准（相当于任期责任制协议）
　　（2） 确认能否任职、薪酬待遇：年薪或工资、奖金、职工持股等；
　　（3） 通过经济奖惩（为主）和职务任免提升兑现
　　4、 经营管理（被授权）对操作层
　　（1） 建立集体性的定额及计酬标准（计时或计件）、集体性的福利待遇、保险待遇、集体性的职工持股等。
　　（2） 按标准支付兑现工资等薪酬待遇
　　六、 绩效考核指标的选择
　　（一） 对经营管理层
　　1、 在企业开拓期
　　① 销售额（体现市场占有率）
　　② 利润额或限额亏损额
　　2、 赢利期
　　① 净资产回报率/净资产利润率（上市公司体现为每股税后利润）；
　　② 销售额等体现市场占有率的指标；
　　③ 其它主要财务指标的增长性，主要财务指标与公司预定目标的差距；
　　④ 本公司业绩在本地同行业中的名次变动；
　　⑤ 高管人员个人对公司业绩的贡献率；
　　⑥ 主管人员个人分管指标的完成情况。
　　3、 衰退期
　　① 根据预定目标，资本安全转移的比例；
　　② 根据预定目标，职工安全遣散的比例；
　　③ 高管人员个人对公司综合业绩的贡献率；
　　④ 主管人员个人分管指标的完成情况；
　　⑤ 高管人员个人在任期间经营责任的审计结果。
　　（二） 经营管理层对一般经营管理及技术开发人员
　　1、 本岗位工作基本职责（在职位说明书、岗位工作指导书等文件中规定）的完成情况；
　　2、 主管领导下达工作任务的满意度；
　　（三） 经营管理对一般操作层
　　1、 本岗位工作任务的完成情况（计时或计件，在岗位说明书、岗位工作指导书等文件中规定）；
　　2、 下达临时性工作的满意度；
　　3、 考勤指标情况。
　　七、经营管理（含技术人员）人员劳动量化考核标准的设计
　　项目核算法兑现一般经营管理人员绩效报酬（工资、奖金、升职、晋级等）时使用。
　　通过IE（industrial engineering）方式：研究人员、物料、设备和信息所组成的集成系统设计、改善和设置的一门学科。具体通过方法研究、时间研究完成经营管理人员的作业工时标准。
　　（一）主要工作步骤是：
　　1、 选择对象：确定经营管理的标准岗位；
　　将同样工作内容、同样职责的岗位确定为一个标准岗位；
　　2、 记录职能性工作：收集、整理归类标准岗位的重复性作业内容
　　经营管理（技术）人员工作核算表
　　岗位： 在岗人员： 人工成本标准 元/小时：
　　日期
　　工作任务
　　占用时间
　　下达工作人员
　　人工成本核算，元
　　① 工作核算表每人每周填写一张，一个月四周用四张表即可，全年用52张表即可。波动不大、重复性较强的工作岗位记录一个月即可；波动大的岗位记录3 个月；也可以挑选一年中最有代表性的3 个月记录，但是要由人劳或核算部门确定；
　　② 表中＂岗位＂是指被核算人员所在岗位；
　　③ 表中＂在岗人员＂填写被核算人员的具体姓名；
　　④ 表中＂人工成本标准＂是指确定的被核算人员的小时人工成本标准，可根据国家人工成本核算规定核算，可以简化为本人小时工资标准×人工成本工资系数（一般为2倍），表述为每工作小时多少元，；
　　⑤ ＂日期＂是指完成工作任务的具体月、日；
　　⑥ ＂工作任务＂是指到岗后所做的所有工作，包括整理卫生、打水、布置工作等。如果是人员少、管理比较严格的部室，可以根据领导的安排填写；如果是人员多、平时管理不严格的部室，也可以由在岗人员自己填写；确定初步工作标准后，进行工作标准调整核算时，可以填写工作代码；
　　⑦ ＂占用时间＂是指完成单项工作任务实际占用时间，一般填写具体的占用××分钟，详细些的可以填写××点××分—××点××分
　　⑧ ＂下达工作人员＂是指谁布置的工作；
　　⑨ ＂人工成本核算＂是指完成该项工作实际耗用了多少人工成本，一般为用表头的人工成本标准×耗用小时
　　3、工作分析
　　① 把整个记录期内的所有记录汇总、归类；
　　② 把所有临时性工作剔出；
　　③ 对所有工作进行人工成本核算，合并近似项；
　　④ 对耗用人工成本明显高于本行业社会人工成本的情况进行分析；一般有两方面原因
　　——在岗人员明显是不称职人员，没有工作能力或工作态度不好；
　　——岗位工作安排明显不合理；
　　⑤ 对耗用人工成本明显低于本行业同类人工成本的情况进行分析，其原因一般为：
　　——在岗人员素质高或工作态度好；
　　——岗位工作安排明显不合理；
　　4、进行人员和工作调整
　　① 对于素质不高的员工，调整到低岗位、离岗培训或下岗；
　　② 对于素质高的员工，调整到高能力岗位；
　　③ 对于岗位工作安排明显不合理的情况，需要调整岗位工作；
　　5、 制定工作标准
　　制定工作标准要坚持简化、实用、统一的原则。
　　经营管理（或技术开发）工作标准
　　工作代码
　　工作名称
　　主要工作内容及步骤
　　工作验收标准
　　工时或工资标准
　　① 本标准为经营管理、技术开发等岗位的工作定额标准，一般在一个单位范围内制定，制定的依据是以前述工作分析后的单件工作最低值为基础，略加调整；
　　② ＂工作代码＂是指确定的标准代码，一般由六位组成，确定后一般不再变动，为核算时使用；
　　③ ＂工作名称＂是指要做的工作，比如＂起草公司级文件＂等；
　　④ ＂主要工作内容及步骤＂是指做这项工作主要需要干什么；
　　⑤ ＂工作验收标准＂是指完成此项工作的合格标准，如达不到此项标准，要无偿返工并扣罚工资；
　　⑥ ＂工时或工资标准＂是指此项工作所需定额工作时间或单件工资标准。
　　6、 试行工作标准
　　① 在典型岗位试行工作标准满一个工作周期；
　　② 对试行结果进行调试，调试的原则是工作日满额工作后，个人要能够挣回自己的工资；
　　7、 普遍实施工作标准
　　在各类非标岗位上推行白领工作核算标准，实行定额化管理；
　　8、 定期（一般不超过三年）对工作核算标准进行修订，修订的原则是调增部分不能大于调减部分。
　　（二）实施项目核算法要注意的几个问题
　　1、 本方法适用大型规范化管理而且工作相对稳定的企（事）业单位，适用于企业改制比较到位，人事制度配套改革较好，员工有一定的流动性的企（事）业单位；
　　2、 本方法适用以绩效工资为主体的工资体系；
　　3、 不适用于主要领导职位人员，因为领导职位的主要工作职能是创新，其工作成果难于度量，领导职位的工作考核要以市场效益为主。
　　八、经营管理（技术）岗位工作定性考核办法的设计
　　（一） 减法考核
　　工作步骤是：
　　1、 分级组成考核工作机构；
　　2、 确定统一的分数标准，一般为百分制；
　　3、 确定所属岗位的工作职责和每项职责的加减分标准；
　　4、 定期（一般按月、季、年）对所属成员进行打分考核；
　　5、 把每个成员的基本工资、奖金标准乘以考核打分结果，后兑现奖惩；
　　（二） 加法考核
　　1、 组成考核工作机构，一般以正职主管领导为主；
　　2、 确定统一的考核基本分数，一般为60分，即完成本职位基本职责为及格；
　　3、 确定所属岗位的基本职责，并分项分解扣减分数标准；
　　4、 确定临时性工作项目的工作档次，一般为A、B、C三个档次
　　临时性工作加分标准（举例）
　　工作档次
　　档次标准
　　工作周期
　　主办岗位加分标准限额
　　辅助岗位加分标准限额
　　A
　　直接增加效益 万元以上
　　一年以上
　　600
　　800
　　B
　　直接增加效益 万元以上
　　六个月以上
　　400
　　600
　　C
　　不直接增加效益，涉及全局的管理项目
　　六个月以上
　　200
　　400
　　5、 确定临时性工作项目的管理程序：
　　① 临时性工作必须是涉及全局的工作，非涉及全局的工作按各岗位基本职责进行考核；
　　② 确定临时性工作项目档次的基本标准是该项目可能创造的经济效益或管理效益；
　　③ ＂主办岗位加分限额＂是指在全部工作周期内，所有主办岗位允许的加分限额；
　　④ ＂辅助岗位加分限额＂是指在全部工作周期内，所有为该项目服务的辅助岗位允许的加分限额；
　　⑤ 临时性工作项目和主办单位由企业领导班子确定，主办岗位由主管领导确定，其分数由主管领导在工作周期内自主考核使用；辅助岗位及加分由主办岗位在工作周期内自主选择使用；
　　⑥ 每个月、季、年，临时性工作项目考核根据工作进度进行，其考核结果加到岗位职责考核结果中；
　　6、 每个考核周期，由主管领导对所属岗位在岗人员进行打分考核。
　　单位考核总分≤（本单位岗位数×60分＋临时性工作加分）× 本单位阶段考核结果
　　个人考核得分＝本岗位基本职责加减分＋临时性工作项目加分
　　7、 考核结果兑现奖惩＝本岗位工资、奖金标准×考核打分结果
　　（三） 定性打分考核适用范围和注意事项
　　1、本办法比较简便、适用面广，适用于一般中小型或工作、机构不稳定的企（事）业单位，适用于员工流动不频繁的单位；
　　2、本办法适用自然人或岗位工资体系；
　　3、一般单位采用减分办法较多，容易挫伤积极性，建议使用加分的办法；
　　4、加分考核时，一般经营管理（技术）人员实行不定时工作制，加班不考虑加班工资；
　　5、减分考核时，一般经管技术人员也可实行不定时工作制，但节日加班要付加班工资。