idp个人发展计划（如何用IDP培养管培生？）

　　idp个人发展计划（如何用IDP培养管培生？）很多公司现在都在做管培生计划，希望通过内部培养机制，培养起一支了解企业内部情况的嫡系干部队伍。
　　管培生对满足企业用人需求、满足组织发展干部需求、支撑业务发展的管理需求都效果显著，各家企业对管培生也都寄予厚望，对管培生培养的机制也各有千秋。
　　大体有这几类：培训、导师制、轮岗、代理…这些培养形式也都各有优势，并不能说哪种好哪种不好，更多的其实是相结合使用，产生1+1＞2的培养效果。
　　要将以上多种培养形式综合起来设计和运营，那么中间是否存在着一条逻辑线呢？有没有一种工具能完整而系统地将这个逻辑串起来呢？
　　这里我非常推荐IDP（Individual Development Plan，即个人发展计划）。
　　管培生IDP的定义
　　首先这里给个我自己对IDP的定义：
　　为实现个人未来的发展目标而采取的一系列主动介入的动作，以促进个人提升成长的行动计划。
　　但其实上面这个定义是广义的，也就是无论是企业给员工主动提供支持，还是员工个人自主成长需要，都是可以应用IDP的。
　　但特殊的地方在于，管培生是由企业主导并提供支持的培养项目，因此我对管培生IDP也有一个狭义的定义：
　　为帮助员工快速胜任目标岗位，企业根据员工现状与可用资源，与员工共同制定并实施的系列提升、赋能行动。
　　这里有三个关键词，是管培生IDP项目的核心因素：快速、共同制定、实施。
　　＂快速＂点出了管培生培养项目的本质。如果管培生成长的速度和其他同司龄员工成长的速度一样，那么管培生培养项目的价值和意义在哪里？
　　如果普通员工成长为主管需要两年，管培生胜任主管也得两年，那么我们企业介入对管培生培养动作的价值是什么呢？成长速度都一样，为什么还要投入成本去做管培生的专门培养动作呢？
　　或者是不是我们选拨的管培生自身就不合格？按理说经企业选拨出来的管培生无论从天赋资质，还是从基础素质都应该领先于同年龄员工，这样的人理应成长速度更快。
　　因此管培生IDP项目就是必须帮助员工缩短成长到目标岗位的时间，这才是项目核心的目的与价值。普通员工成长到主管需要两年，管培生必须1年就能胜任主管的岗位。
　　＂共同制定＂主要强调企业与员工双方的发展目标要协同、要产生共识。企业对管培生有基于企业发展的培养目标，但员工个人也有对自己职业发展的规划，企业要尊重员工个人发展的需求，如果一味按照企业需要，而忽视员工自身基于兴趣、爱好、理想等方面需求的话，很可能双方＂同床异梦＂，迟早分手。
　　管培生的培养，一定在于管培生本人和组织层面双重的发力，如果两方没能形成共振，那一定不会成功的。
　　所以企业需要在IDP目标上与员工达成共识，并且基于员工目前的长短板，制定针对性的提升行动，在这个共同制定的过程中，企业可以承诺提供资源支持，员工可以配合后续的行动，这也有利于后续双方互相配合的＂实施＂落地。
　　管培生IDP如何制定？
　　管培生的导师如何定？
　　管培生IDP一般和导师制结合在一起，由导师代表企业履行企业在IDP中的责任。导师一般是管培生的直接上级，或所在部门负责人，或是其他资深级员工。
　　直接上级担任管培生导师的优势在于，直接上级更加了解管培生情况，对其的培养更有针对性，同时也方便在日常工作中进行指导。反过来对管培生的培养指导，也会提升该主管辅导和培养下属的能力。
　　部门负责人担任导师的话，一方面所能调动的资源比较多，对管培生的培养较为全面，其更高的视野也能帮助管培生建立更高的格局。但另一方面，负责人很难抽出时间精力去长时间指导管培生的成长，再者负责人离一线相对较远，在具体细节问题上对管培生的解疑答惑是有限的。
　　资深级员工担任导师的优势在于，能提供一线解决问题的视角，指导得更加深入和具体。但劣势也比较明显，一方面资深级员工调动资源的能力有限，对管培生培养的覆盖面是有限的，另一方面资深员工往往视野聚焦在具体的操作层面，很难给管培生培养更高的眼界。
　　资深级员工做导师，更适用于管培生轮岗时，让管培生能在每一个岗位上都得到最优质的传授。
　　确定管培生导师后，就可以制定具体的IDP了。
　　首先，明确管培生的发展目标。这里我建议制定两个目标，一个3年长期目标，一个一年短期目标。抬头看路，低头走路。3年长期目标做导向和牵引，1年短期目标做抓手和跟进。一般而言，这里的发展目标大多是具体的岗位，对于管培生而言，可能是某部门经理、某项目经理、某负责人等等。
　　比如培训管培生3年发展目标是胜任培训经理，那1年目标至少是能胜任培训主管。
　　其次，明确目标岗位的任职资格或胜任力模型。只有明确目标岗位任职资格，我们管培生培养的方向才会更加清晰。这里我们主要要清楚1年目标岗位的胜任力模型，比如培训主管，需要具备培训需求挖掘的能力、制定培训计划的能力、培训讲师协调与管理、培训项目实施、培训效果评估的能力，甚至还需具备课程开发与授课的能力等等。
　　岗位胜任力会让我们有一个标尺来衡量和评估管培生成长的程度。
　　再者，明晰员工自身优劣势。可以应用SWOT分析法对管培生进行一次深度剖析，使管培生客观而正确地认知自我，这是IDP的基础，只有在基于员工自身现状的基础上，才能有的放矢，设计后续针对性提升的行动。
　　通过将员工自身能力现状与目标岗位胜任力对比，我们会得出培养该员工的侧重点是什么。比如该员工善于协调和统筹，那么我们对其在项目管理方面的培养，可能就没有在需求挖掘方面那么重。
　　最后，设计具体的发展计划。这里的发展计划主要是为了先完成前面那个1年发展目标的。为了使得员工掌握前述能力，我们需要通过具体的项目实践、任务实践、学习与培训、导师指导等等一系列动作，去给员工资源上的支持，以加速培养效果的实现。
　　这个环节，也正是通过IDP串联各种培养形式，以使得各种培养形式的开展有统一目的的逻辑线，＂形散而神不散＂，利用不同形式培养手段的优势，最大化帮助管培生成长和提升。
　　比如可以用培训来补充明显的短板，可以用导师来弥补员工个性化问题的答疑解惑，可以用轮岗帮助员工快速建立内部协作与分工的全景图，当员工成长到一定程度时，还可以应用代理的形式，＂在其位谋其政＂，拔高管培生的站位与视野，实战化锻炼其统筹能力、决策能力、平衡能力等等。
　　设计具体发展计划，最底层的目的确实是锻炼和提升能力，但其实落地点最好不要设置在能力上，而要设置在具体任务上，以完成具体任务来牵引和促进能力的锻炼和提升。
　　因为能力很抽象、不好衡量和评估，也就不好培养，也很难培养。但具体任务就比较具象，任务完成的结果也较易评估，通过完成任务，管培生在升级打怪的过程中自动长出能力。
　　只有场景的能力才有价值和意义，没有场景，空谈能力无异于建立空中楼阁。能力是IDP项目的副产品，而不是主产品，这是在培养逻辑上需要尊重的客观规律。
　　另外需要注意的是，我们制定的发展计划，应该符合SMART原则，即必须是具体的、可衡量的、可达成的、与目标相关联的、有明确截止期限的。比如，3个月内提交一篇对某某岗位的培训需求调研报告。
　　最后，记得让管培生和导师都签字进行＂签约＂，让双方认领各自的职责。
　　制定完科学而有效的IDP相当于成功了一半，剩下一半就在于完全地实施上了。制定IDP是＂做对的事＂，严格实施是＂把事做对＂，这两者都很重要，缺一不可。
　　管培生IDP如何实施？
　　第一，所有由组织层面主导的事项，最好由导师或管培生直接上级出面协调和推进。毕竟管培生初到公司，调动资源能力有限。
　　第二，所有发展计划在实施前、中、后，都应该有导师一对一的谈话。
　　实施前谈话告知管培生任务背景、目的，听管培生自己的想法，给其提出建议；
　　实施中了解项目进展，询问遇到的问题，给出建设性意见，向其提供支持等；
　　实施后进行复盘，整个过程的得与失，收获和教训是什么？以后可以怎么做。
　　导师通过全流程的对话和反馈，帮助管培生对工作流程及每个环节的注意事项强化感知。
　　第三，管培生阶段汇报。通过述职或汇报的方式，倒逼管培生去总结、反思、复盘，从而从实践中学习、从经验中提升。
　　邀请更高一层级的领导听述职，一方面让领导了解管培生目前的情况，一方面让管培生认识到公司对其成长的重视，另一方面也能借助领导的视角给予意见和建议。
　　这个动作其实也是在提醒导师，管培生的培养对企业很重要，领导都在关注，你要多上点心。
　　第四，最好能把管培生IDP写进导师、直接上级的绩效指标里面，把管培生培养融入他们的工作中，让他们为结果负责。这样会让管培生IDP参与各方更加上心，保障IDP的成功实施。
　　第五，一年后要对照1年目标进行复盘，有必要的话对下一年目标和发展计划进行适当调整，以更加贴近对3年长期目标的瞄准和锚定。IDP不应该是一旦定下来就不变，而是要动态调整，目的就是加速管培生成长。
　　HRBP在管培生IDP中的角色
　　前文几乎没有提及HRBP，那么HRBP在管培生IDP项目中要不要参与？如何参与？HRBP在项目中的定位与角色应该是什么？
　　答案是肯定的，HRBP作为部门人才培养、梯队搭建的主要责任人，参与推进管培生IDP责无旁贷。
　　我认为HRBP可在这几方面发挥作用：一是对管培生IDP项目的统筹，包括项目的设计、发起、协调、跟进、实施、复盘等；二是对管培生IDP中关于管理方面的赋能和支持。
　　从专业角度出发，HRBP设计管培生IDP项目具备专业科学的理念和工具；从职能角度出发，HRBP来推进整个项目落地，一是有全局的视角，能给项目提供到专业指导；二是职责所在，有足够的时间精力；三是HRBP便于协调各参与方，可以让管培生IDP能与培训、绩效，甚至薪酬等产生联动，确保项目整体的落地。
　　毕竟导师和直接上级在管培生培养理念和重视程度上，容易受到业务工作的干扰，项目很容易虎头蛇尾，必须由HRBP这一相对独立的＂第三方＂进行跟进，这是确保项目能够成功的组织保障。
　　另外，HRBP在管理方面的天然优势，可以在帮助管培生发展管理能力上，给予充分而专业的指导。
　　在管培生IDP项目中，只有导师、管培生、直接上级、HRBP之间产生联动和密切的协作，管培生的IDP才会被执行得更好，培养效果才能最佳。
　　简单总结一下
　　1、管培生IDP核心目的是为了加速管培生成长，缩短其胜任目标岗位所需的周期。
　　2、IDP需要与员工做好共识，同时需要确立一位适合的导师。
　　3、发展计划一定要锚定目标，发展计划的落脚点一定要基于任务的完成，而不是能力的培养，能力很难培养，但在完成任务的过程中能自然长出。
　　4、导师、直接上级一定要在每条发展计划实施的前中后与管培生进行一对一沟通，做好闭环才能发挥最大效用。部门负责人，甚至公司高管要阶段性参与进来。
　　5、HRBP一定要做好管培生IDP项目的设计者和统筹者。
　　其实管培生IDP可以这样做，其他员工IDP也可以这样做。只不过IDP投入的组织资源确实相对比较大，应用于所有员工有点不现实，这也是为什么本文专门讨论管培生IDP的原因。