交互学习模式打造超强战队

　　已经2021年了，但奇怪的是，很多领导仍习惯于采用单边控制模式——试图通过控制他人、掌控全局来实现组织目标。他们把领导力看成凌驾于他人之上的权力，一旦与共事之人的看法有别，他们的头脑里就会产生这样一种想法：我了解情况，而你并不了解；我是对的，而你是错的；我要赢，而你必须服从。不得不说，在如今的职场上如果还固执地采用这种心智模式，得到的只能是黯然无光的结果。
　　当然，很多领导者也会采用另一种心智模式——交互学习模式，并塑造出一支强有力的队伍。交互学习模式信奉这样的价值观：保持透明、心怀好奇、勇于担责，以及对知情的选择和同理心。采用交互学习模式的团队，其决策质量更高，创新更多，实施决策的时间更短，管理成本也大大降低。
　　交互学习有八种行为模式，每种行为既各美其美，也可联袂发挥协同效应。在此，笔者择其中六种加以阐述。行为一：分享所有相关信息
　　保持透明意味着分享所有相关信息。这里的关键词是＂相关＂。所谓相关信息，是指可能影响决策的任何信息，包括如何做出决策、团队成员对此事的想法与感受等。分享相关信息并不意味着说出自己所知道的一切想法。决定哪些信息属于相关信息，需要结合情境做出判断。
　　人们在面对挑战时，实际表述的内容与内心的想法会存在很大的差距。分享相关信息就是要采用有效方式来缩小这一差距。以下是分享相关信息的几个原则。
　　●分享与自己观点相违的信息
　　不仅要分享自己偏爱的解决方案的信息，还要分享与自己观点相违的方案的信息。常见的例子是为团队成员的绩效提供负面反馈。虽然我们不希望别人感到不快，但不能因为这些信息会让人不快就闭口不言。隐瞒信息的做法看似有同理心，但后果往往适得其反。如果我们都对负面反馈秘而不宣或轻描淡写，组织就会因无法获得完整信息而做出错误决策。
　　●分享信息要及时
　　信息是有时效性的。分享相关信息的时间拖延一点，信息的有效性就降低一点。研究反馈的结果表明，所给予的反馈距离相关行为越近，人们就越能记住反馈并做出回应。对于负面信息，最明智的做法是，不要等到有了正面信息后才分享负面信息。
　　●即便无法保持透明，也不要隐瞒
　　有些信息与同事的工作相关，但这些信息涉及财务、隐私或法律事务，在这种情况下，最好如实告知你无法保持透明，而不是刻意隐瞒。纵使我们无法做到信息完全透明，但是坦诚的态度还是有利于团队成员间建立信任，有助于大家对决策做出承诺。行为二：运用事例，并明确重要词汇的含义
　　如果试图让团队就一件事达成共识，那么至少要确保每位成员在描述同一件事时都要使用相同的词汇。这一点说起来很简单，但在实际工作中还是很有挑战性的。最简单的办法就是运用事例，并就重要词汇的含义达成一致。
　　在列举事例时，内容越具体，越容易被理解。有时，我们为了避免对方难堪而刻意隐去姓名，比如：＂有些人没能在截止日期前提交报告。你们打算什么时候把报告交给我？＂隐去姓名是为了避免当事人感到窘迫，但这样模糊的表达，反而引起了不必要的误解。既然你没有明确＂有些人＂是谁，大家不得不猜测你说的人是谁。那些没提交报告的人会认为你接受了他们给出的理由，你所指的不是他们；提交报告的人则会认为你忘记了他们已经提交了报告，并为此产生疑慮。
　　因此，与其带来种种猜测，不如直接点名。提及姓名，其实就是要求我们不兜圈子。行为三：解释推理与意图
　　当领导者陈述或提问时，其他人马上会揣摩其中真正的意思是什么。他们会问自己：＂这话背后的意思是什么？＂＂这一结论是怎么得出的？＂因此，领导者给出提问及行动背后的理由很有必要，这让下属们知道该如何作出回应。
　　●明确自己的真实意图
　　如果你没有解释自己的意图，会带来一些不必要的麻烦，比如，你询问行政助理，＂你是否把我早上要求给小李的材料发出去了？＂他回答，＂已经发出去了。＂然后你追加了一句，＂我这么问是因为我想纠正报告中的两处错误。＂助理随即回应，＂那份报告在发件箱里，但是我可以撤回邮件。＂试想，如果你没有解释你的意图，助理可能会错误地推断你是在评估他的工作进度，带着这样的推断，他回复＂已经发出去了＂既得体也准确。但是当你解释意图之后，你的提问其实是在向他寻求帮助。
　　分享意图降低了别人猜测你为什么这么说的概率；如果没有给出解释，他们就会自行揣测，而这些揣测经常是不准确甚至是负面的。
　　●透明度测试
　　很多培训告诉我们，如果要给予负面反馈，最好使用＂三明治法＂，即在开场和结束时使用正面反馈，在中间夹杂着负面反馈。
　　我们可以采取以下步骤来检验是否在采用交互学习模式。首先，识别对话中使用的策略。在三明治方式中，当给出负面反馈时，先给予正面反馈，让对方感觉舒服，也更容易听取你的负面反馈。然后给予负面反馈，这是对话之因。最后给予正面反馈，让对方可以带着自尊离开现场，而不至于心怀不满。其次，反馈者要注意自己的反应。很多时候，我们无法保持透明，不愿意公开自己真实的想法，当你察觉到这种倾向时，要迅速转变自己的心智模式，和别人分享自己的真实感受。
　　●不要让无关紧要的细节影响主旨
　　好的记者不会让无关紧要的细节影响主旨。这一原则对于提升团队协作也很有必要。假如你担心某个下属的工作进度，好的开场白是：＂小李，我想和你沟通一下截止日期的事，你这个月没能赶上截止日期，这给团队带来许多麻烦，现在我能和你讨论一下这件事吗？＂
　　实践中，团队领导经常旁敲侧击，＂小李，你的工作进展怎么样？＂＂小李，有些事我们得讨论一下。＂＂小李，我想和你讨论一下你的一些工作，你最近的一些表现引起了我的注意。＂你希望小李告诉你一些事情，但是小李会奇怪你为什么这么问他，因为他不清楚对话的方向，并且因为信息过于模糊而感到不安。
　　我们担心太直接的表述会让对方感到难堪。但事实是，隐瞒会增加他人的不安。隐瞒主旨的时间越长，他人的焦虑和不安就越多，因为他们要思考在众多无关紧要的细节背后究竟隐藏了些什么。越早揭示主题，焦虑就会越早消失，我们就有更多的时间来解决问题。行为四：聚焦利益而非立场
　　下面这个会议场景大家可能会感到熟悉：会场中，每个人都试图说服别人采纳自己的建议，但都没有成功。第一个人分享了他的方案之后，立即有人指出这个方案是如何不可行。随后第二个人发言，但是他的建议也很快被否决……最后，会议陷入僵局，没有一个人对最终的结果表示满意。
　　为什么会出现这种情况？这就涉及立场和利益的问题。首先，当我们步入会场时，头脑中已经准备了一个甚至几个解决方案。其次，当我们对某个话题持有强烈看法时，会把会场看成赛场，希望自己的观点最终胜出。
　　●聚焦利益
　　我们可以把立场看成解决问题的方案，把利益看成立场背后的需求。打个比方，如果你我同处一间办公室，我想打开窗户，而你却希望关上，这就是你我各自的＂立场＂。你为什么要关上窗户？因为穿堂风把你面前的纸吹乱了。我为什么要开窗？因为我有点儿热，想凉快一下。这就是我们的＂利益＂。打开窗户与关上窗户这两个解决方案，不过是满足我们各自利益的不同方式而已。
　　一旦人们先关注立场，所持有的立场就很可能相互冲突；但如果我们聚焦利益，就可能找到一个满足彼此的解决方案。
　　●识别利益
　　在否定对方之前，最好先问一句，＂我们解决这个问题的方式能否满足双方的利益？＂在上述开窗关窗的例子中，稍微动下脑筋就能找到富有创意的解决方案。比如：打开窗户的上半部，这样穿堂风就不至于把你面前的纸吹乱，而我依然可以享受习习凉风。或者你我临时交换位置。当聚焦利益时，我们可以通过明确提议背后的意图来了解其他人的利益。这样我们就建立了利益清单，识别出立场背后的利益。
　　●就解决方案需要考虑的利益达成一致
　　在这一步，要澄清各自的利益是什么，并就解决方案所需要考虑的利益达成一致。我们可以这样提问：＂我们在制订解决方案时，是否有什么利益是不需要考虑的？＂考虑利益并不意味着每个人都同意，也不代表每个利益都很重要。团队没有必要制订一个能满足所有利益相关方的解决方案（那只是一个理想的结果）。
　　●制订并选择满足利益的解决方案
　　在这一步不需要对这些方案做出承诺，只需要把方案摆到桌面上。这是让团队成员亮出彼此的方案，并基于他人想法不断完善方案的时候，大家需要尽可能多地考虑不同利益。最后使用的解决方案可能并不能满足所有人的利益，但我们可以继续探讨和修订方案，增大找到最佳解决方案的概率。
　　●不要盲从＂除非找到解决方案，否则别提出问题＂
　　很多培训师会告诉员工，要带着解决方案提出问题。从表面上来看，这一做法合乎情理，但实际上这会带来更多的问题。很多时候，要求下属带着解决方案来开会反而会花费更多时间，因为这会强化他们的立场——他们在会上提出的解决方案是基于自身利益考虑的，当这个方案没有满足其他成员的利益，大家会不断＂挑刺＂，致使会议陷入立场的纷争中。这不仅浪费时间，而且会恶化团队关系。
　　相反，在提出解决方案之前，要求团队成员了解并理解彼此在这一事项上的利益，更有助于大家尽早发现彼此的关切点。行为五：共同设计下一步
　　共同设计是保持透明并心怀好奇的方式之一，可以增加获得可付诸实施的解决方案的机会。
　　与他人一起设计，而不是为了他人设计。如果没有共同设计，会出现什么状况呢？设想一下我们参加过的会议，主持人已经事先设定了会议流程，由他来决定谁来发言、发言的时间，以及哪些信息可以分享，哪些信息不能分享。由于你没有跟他共同设计会议流程，你可能会觉得会上做出的决策不甚理想。我们以设计会议为例，看看如何有效实施共同设计。
　　●会议开场：目的限于流程，流程限于内容
　　设计会议开场，首先要就会议目的达成一致。主持人通过头一两句话就要让大家知道召开此次会议的目的，即为何要讨论这些话题，以及设置会议流程的理由。
　　就会议流程达成一致。如果没有就会议流程达成一致，跑题是再自然不过的事情了——大家各行其是，把会议引到自认为应该讨论的话题上。为了就会议流程达成一致，主持人可以这么说：＂根据会议目的，我提议会议流程如下……大家对于会议流程是否有不同看法？有什么需要补充？＂
　　最后，在深入讨论会议内容之前明确决策流程。如果一项决策本该由大家共同作出，但却由领导者一人拍板，他们就会感到沮丧，甚至抵触。那么领导者可以这么说：＂我希望大家就决策达成一致，给予毫无保留的支持。在做出决策之前，我们有两个小时讨论这个话题……＂
　　●不要跑题
　　当某位团队成员跑题时，与其说＂让我们回到会议主题上＂或＂那与我们今天讨论的主题无关＂，还不如心怀好奇，＂我不太理解你提出的话题与我们的会议流程有什么关系，是我漏掉了什么吗？你能否帮助大家澄清一下这两者之间的关系？＂在对方作出回应后，如果二者有关联，团队可以决定是否探讨他所提出的话题，是现在探讨还是将来探讨。如果二者之间没有关联，可以建议将其放在以后的相关话题中讨论。
　　●共同设计检验方式
　　当大家对于事实存在不同看法且各持己见时，分歧就会升级。因此，人们有必要共同设计检验方式。大家一起制订方案，评估自己的提议带来多大的成本变化，大家一起研究需要收集哪些数据，一起决定需要咨询谁，设计哪些提问，使用哪些信息来源，考虑哪些相关的统计数据等。在共同设计过程中，个体的看法发生了改变，从认定自己是对的而别人是错的，转变为全体成员共同解决分歧。
　　●共同设计的程度
　　共同设计没有必要从零开始。如果下一步计划已经成形，那么共同设计可以从下一步行动开始。共同设计的最低要求是就提出的解决方案要求对方提供反馈，并在做出决策前认真对待对方的反馈。可以这么问：＂大家对我提议的解决方案有什么建议？我有没有漏掉什么？＂
　　共同设计下一步并没有唯一正确的方式，也没有必要共同设计每一步。建议尽早将其他人纳入进来。这样，无论谁做出决策，都能尽可能满足各利益相关者。行为六：讨论＂不便讨论的话题＂
　　＂开会纯粹是浪费时间＂，可能每个职场人暗地里都有过这样的抱怨。有时是因为领导者独自掌控了发言权，有时是发言者准备不充分导致会议进展不顺利。结果就是，会上大家一声不吭，散会后却开始表达各种不满。那些＂会上不提但会后抱怨的＂，就是＂不便讨论的话题＂。＂不便讨论的话题＂与团队工作有关，但却没能在团队中解决。
　　＂不便讨论的话题＂可能涉及团队成员的绩效，他们给团队带来负面影响。但人们通常不会公然提出这些话题，因为碍于情面或者担心造成冲突。
　　对于采用交互学习模式的团队而言，他们不会对问题视而不见，也不会把问题转嫁到他人身上。他们会在团队当中开诚布公地讨论这个话题。
　　●陈述想讨论的话题及讨论的原因
　　讨论＂不便讨论的话题＂的最佳方式是，一旦话题出现马上提出这个话题，会议之初就亮出你的态度。如果采取旁敲侧击的方式，当事者的焦虑将蔓延下去。所以，马上提出这个话题可以让人们克服因不确定性与焦虑所带来的烦恼情绪。
　　如果是与直接下属讨论，更为稳妥的提问方法是，＂现在是讨论这个话题的时机吗？＂
　　●团队成员共同设計推进对话的方式
　　在就会议目的达成一致后，团队可以共同设计推进对话的方式。比如讨论一下如何开展对话并取得成果，分享一下具体的例子。然后讨论这会带来何种影响，如果谁对此有不同的解读，可以提出来讨论，以便达成共识。
　　●在整个团队中开展对话
　　基于在会议中所达成的共识，在整个团队中提出这个话题，并总结业已达成的共识，确保所有成员享有相同的相关信息。