人与效如何同步提升

　　S公司成立于1993年，是地级市里最大的零售企业，拥有六十多家连锁超市，含综超、标超、便利店三种业态。2019年，S公司遇到了发展的瓶颈，虽然每年的业绩都在增加，但利润还是下降了。员工积极性不高，抱怨薪资低、工作累，员工的老龄化也很严重；管理者的管理能力明显跟不上，虽然被提拔了好几年，大多依然停留在遇事抢着干的执行层面。随着业绩提升，工作量增加，薪水也在逐步提升，但是带来的结果是成本更高，＂人才＂已然成为S公司发展的阻碍。董事长意识到事态的严重性，下定决心想要改变现状，在2019年年底进行了第一次人才盘点。
　　这次盘点的范围涉及总部的主管及以上人员，以及门店的经理与店长，共337人。盘点结果触目惊心，不胜任员工占比高达37%，这些都是企业利润的消耗者。其中5类（素质与业绩都不合格）人员27人，一年人工费用达200万。业绩待提升的3类员工占1/5，这类人员严重拉低了公司业绩，阻碍了公司发展的脚步。这样一看，改革如弦上之箭，不得不发。
　　为了提升人才质量，避免公司发展受到阻碍，S公司在得知人才盘点结果后推行了六大步骤：第一步，提高员工自我认知
　　S公司在对员工进行360评价后，将盘点中发现的员工优势、待提升点以及发展建议以360报告的形式反馈给员工。通过直接上级一对一的面谈，肯定员工的优点，列举出其不足，根据未来发展的定位，给出具体的建议，运用SMART原则制订改进方案，并将具体行动计划填写在360评价反馈表中定期跟进。
　　S公司通过反馈360报告、发展面谈、定期回顾来关注每位员工的最新状况，让员工不断提高对自我的认知，发扬优势、改善不足、发挥潜能。第二步，淘汰不合适员工
　　S公司在第一次人才盘点之后，发现浪费在不合适的员工身上的薪酬等人力成本超过了200万。于是，公司下定决心对5类员工和部分4类员工进行了优化或调岗，将节省的薪酬资源向优秀的人才倾斜。
　　很多企业管理者对淘汰员工都存有心理障碍，S公司最初也是一样，寻找各种理由不愿淘汰员工，一次又一次地给员工机会。但是后来他们发现，让不合适的员工离开，不仅仅是出于对企业发展的考虑，更是对员工的关爱。因为总让不合适的人做不擅长的工作，对其自身来说也是一种折磨，这样的情况会造成员工对自我价值产生怀疑，这不仅影响个人业绩，更会影响组织的氛围。图1 人才盘点九宫格
　　图2 S公司人才盘点结果
　　在進行人员优化的同时，S公司调整了组织架构，缩减了部分冗余的岗位，拆分了岗位的职能，让企业的组织架构更加简单清晰。第三步，制订业绩改进计划
　　对于3、4类员工，S公司采用的是业绩改进计划。3、4类员工在业绩或者能力方面表现不佳，如果不加以改善，势必会越陷越深，成为不合适员工。业绩改进计划是直线经理与员工共同讨论改进方案。对3类员工，S公司采用导师带教的方式帮助其在业绩上发展；对4类员工，在制订业绩改进计划前，让直线经理与员工进行深入面谈，判断该员工素质提升的潜力如何；对于低潜力的员工，首先考虑的是优化或者调岗。 S公司岗位调整示意图
　　图3 S公司三次人才盘点结果
　　业绩改进计划制订的周期是2个月，在跟进过程中，直线经理需特别关注员工的提升意愿，意愿不强的不勉强，能力跟不上的也不强求，因为这部分员工在公司提倡的素质项上有缺失，想要有质的变化，需要付出较多的时间与精力，对比看，重新选择的成本反而更低。第四步，确定任用计划
　　在人才盘点的过程中，S公司对每个员工都确定了任用计划。例如，通过扩大员工的岗位职责或者轮岗的方式，充分挖掘员工的潜力；通过待观察、保持本岗位的方式沉淀员工；通过赋予挑战性的任务、导师带教等方式，提升员工的思维方式和任职能力。做了人才盘点的企业大多都会有制订任用计划的动作，然而很多企业没有进行跟踪和落地，S公司的人力资源部连续3个月跟踪每位员工的任用计划执行情况，培养了管理者的管理技巧，员工的整体素质也有了极大的提升。第五步，关键人才发展计划
　　盘点过程中，除了定位每位员工的九宫格位置，还判断了员工未来的潜力。业绩高、素质高的是1类明星员工，其中潜力又高的员工定义为重点培养人才。在第一次人才盘点之后，挖掘出5位这样的高潜员工。除此之外，1类员工中潜力为中，2+类员工中潜力为高的员工，也作为重点培养人才，激励他们努力成为1类员工。
　　S公司在人才管理上最苦恼的是关键管理岗位后继无人，一些高层虽然能力很强，但年纪偏大，后劲不足。有了以上这些后备人选，S公司筛选出一批关键管理岗位，从1类员工和2+类员工中筛选潜力高的候选人，制订了继任者发展计划，确保1-2年后可以成为关键岗位的管理者。
　　为建立一线管理者的梯队，S公司在门店中筛选了50余位有潜力成为店长的员工并成立潜龙班，作为未来店长的重点培养对象。
　　通过以上几个步骤，S公司终于摆脱了＂无人可用——不愿优化——员工素质低——优秀人才流失——更加无人可用＂的死循环。第六步，人才激励向优秀员工倾斜
　　S公司在人才盘点后，还将结果应用于薪酬与股权激励。根据岗位的重要程度定薪，根据盘点结果调薪和分配年终奖；选择优秀员工成为股权激励对象。这样一来，进一步加深了员工和管理者对人才盘点的重视程度。
　　S公司坚持每半年一次人才盘点，逐渐建立起了人才标准体系，提升了中高层的管理意识，也促进了员工与团队的发展。三次人才盘点共对总计500多名不合格的员工进行了调整：淘汰了5类员工，对3、4类员工进行因人而异的培养；同时对2类以上的员工进行激励，平均人效从2000提升至2200。
　　人才盘点对企业发展的帮助并不是立竿见影的，也不是一次性的。S公司在一年内进行了三次人才盘点，借助九宫格识别优秀人才，为人才的选拔、培养、激励、淘汰提供依据，三次的结果体现出公司的人才质量在逐步提升，1类明星员工从一年前的1%提升至3%，而5类员工从8%下降至3%。通过不断的人员更替与调整，S公司的人效提升了10%。
　　作者 德锐咨询合伙人