人才盘点为何成为高频词
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图1 人才盘点标准流程图
图2 德锐项目经理操作人才盘点流程图
图3 部分企业人才盘点流程图
＂人才盘点＂在2020年人力资源的高频词中崭露头角。前不久，有一个高端培训机构的朋友告诉笔者：＂现在去给企业推培训，企业都是二话不说，要求先来一场人才盘点，看看哪些人适合去培训，然后再谈培训项目。＂友人感觉非常奇怪与不解，为什么现在培训都需要盘点人员了？我调侃道：你家的培训那么贵，让不合适的人去参加，公司不是要赔了＂工资＂又折＂培训费＂？
其实，这也是大势所趋。2020年上半年，不少企业都因疫情陷入关停状态，熬过来的企业也深刻体会到市场的影响以及现金流的重要性。不难发现，如今很多企业已经开始严抓内控，过紧日子，比如消除管理八大浪费、降低人工成本、降低机器损耗成本、优化组织架构，更有公司人岗匹配度要求越来越严格，加快淘汰不适合的人。企业需要找出更适合的人去和企业一起成长，同时让不合适的人离开企业，只有这样，企业才能更好地生存下去。
当然，人才盘点并不是个＂新概念＂，只是当下被紧急需要，因而被提及的频率越来越高。虽然是高频词，但人才盘点也困扰着很多老板和HR：很多人才盘点的方法和工具都用上了，为什么得不到想要的结果呢？仔细研究他们人才盘点的过程不难发现，由于操作过程不科学，导致人才盘点频频＂跳坑＂，这尤其体现在人才质量盘点的过程。
一般人才质量盘点的过程如下：搭建素质模型——人才盘点名单准备——素质能力/性格测评/业绩评价——人才盘点校准会——输出九宫格——人才盘点结果修正——最终结果输出。
图1是一个标准版操作过程，我们给企业的操作如图2所示：我们会把大量的時间用在引导企业建立具有自己基因的素质模型、人才校准会以及结果运用上。但很多企业操作的结果往往如图3所示，大部分时间都用在找测评工具、科学的方式方法上，忽略了应该在人才盘点中花费更多时间的模块上。
基于此，企业在进行人才盘点时需要谨记以下原则：做不做比怎么做更重要
做人才盘点，首先要知道组织为什么要做人才盘点，希望从盘点中获得的收益是什么，是针对一次培训，找出适合参训的人员，还是为了淘汰人员，又或者是为了内部人才选拔？不同的目标，操作的过程也会有所不同。单拿人才盘点素质模型的建模来说，若我们仅仅是选出适合参训的人员，那么人才盘点所使用的素质标准可以与学习力、乐于分享等相关，如果是淘汰、任用人员，一定是和公司的价值观和未来发展潜力高度相关。不要迷信工具，忽略重点
很多HR小伙伴会去找华为测评法、阿里测评法等各种华丽的工具，希望仅仅借助工具，就可以直接输出结果，完成整个盘点工作。就像图3中花费大量的时间在评价工具上，却将最为重要的素质模型研讨、人才盘点校准会以及结果运用统统忽略，这种行为无异于买椟还珠。人才盘点校准会可以说是在人才盘点中＂能力评鉴阶段＂最重要的一个环节。因为只有在盘点校准会上，不同层级的领导才能一起碰撞，达成对下级评价的共识，同时还能层层传递评价尺度的一致性。
对于素质模型，很多小伙伴也会照搬优秀企业的素质模型直接使用，这也是有问题的，因为素质模型是在帮企业找到属于自己的基因，拿来直接使用不可能和自己公司完全契合，这对后面的评价也是非常不利的，很容易出现全军覆没的情况。
充分达成共识的素质模型对人才盘点的能力发展是有指导意义的，它对企业来说是镜子——照出企业的优势和劣势，也是一把尺子——测量出高/低绩效的行为，更是一只梯子——帮助企业追求卓越的通道。最后说说人才盘点的精华——结果运用，很多小伙伴接到人才盘点的任务，就轰轰烈烈地开展了，但最终觉得结果也不大理想，只好束之高阁了。要知道，企业花这么大的代价去盘点的目的是什么，老板肯定不希望虎头蛇尾一样结束，或者给到的结果完全没法运用。
因此，只有我们时刻记得最初盘点的目标，最终奔着目标用下去的盘点，才是一场好的人才盘点。理论上＂完美＂，实践上残缺
有的小伙伴尤其执着于高难度的人才盘点，喜欢把市面上自己能够找到的人才盘点方案堆砌到一起，把人才盘点方案设计得非常复杂，看上去＂完美＂，但是执行起来就会发现有些地方在自己企业无法落地。其实很多时候，人才盘点是一个长期的固定工作，笔者建议企业至少每一年盘点一次，有条件的企业可以半年盘点一次。
大家试想一下，如果方案太过完美、复杂，操作起来一定不会那么敏捷，往往会兴师动众，出了问题也非常容易放弃。所以笔者建议，首次做盘点的企业，尽量简单化，可操作性强些，这样即便有问题，也便于及时调整，可以坚持做下去，不完美的地方可以在后续盘点中进行复盘改进。 HR避免越俎代庖
最了解员工的往往是直接上级或者是业务接触最紧密的人。所以在盘点时，HR小伙伴往往会用力过度，认为自己是人力资源的，必须要证明自己了解每个员工，从而越俎代庖地完成盘点，更有甚者，HR自己就能完成盘点的全过程。在人才盘点过程中，HR小伙伴一定要摆正自己的心态，我们只是项目的推动者、盘点时的引导者，更多时候我们可以给出建议，但不是决策者。
就如＂赌神＂系列电影中的情节，无论赌神手中的牌是好是坏，他总能胜出，总能把自己手中的牌在合适的时机出手，压制对方。人才盘点对于企业来说，就像是不停地熟悉自己手中的牌，在既定的规则中，根据竞争对手的出牌，排列出最优的组合，然后打败竞争对手。试想，一个企业家如果都不知道自己手中有哪些牌，那么如何在这艰难的大势中赢得另一方？
作者 德锐咨询顾问